Инвестиции и стратегии управления в модернизации туристско-рекреационного комплекса Краснодарского края. Монография

1.Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество туристов;

2.Стратегия широкой дифференциации направлена на придание услугам туристской компании специфических черт, отличающих от услуг конкурентов, способствуя привлечению туристов;

3.Стратегия оптимальных издержек даёт возможность туристам за свои деньги получить большую ценность за счёт сочетания низких издержек и широкой дифференциации услуг;

4.Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках) ориентирована на узкий сегмент туристов, где туристская фирма опережает своих конкурентов за счёт более низких издержек производства;

5.Сформулированная стратегия (стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции) ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Е) По функциональному направлению.

По функциональному направлению стратегии можно разделить на те, которые ориентированы на внутреннюю сферу деятельности и на те, которые проявляются во внешней среде (рисунок 2).

Стратегии по функциональным направлениям

Рисунок 2 – Классификация стратегий туристской фирмы по функциональным направлениям деятельности

Инвестиционные стратегии направлены на формирование инвестиционного портфеля. С этой точки зрения можно выделить стратегии роста и развития туристского предприятия, а также стратегии сокращения деятельности туристского предприятия.

Ресурсообеспечивающие стратегии представляют собой набор принципиальных положений, позволяющих туристской компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков.

Политические стратегии определяют отношение туристской фирмы к группам стратегического влияния и определяют действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам.

Экологические стратегии туристской фирмы заключаются в проведении мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции.

Технологические стратегии состоят в определении позиций туристской фирмы в области исследований и разработок новых технологий, товаров и услуг.

Маркетинговые стратегии включают ряд направлений развития: рыночные стратегии; товарные стратегии качества; сбытовые стратегии; стратегии ценообразования и продвижения товара (услуги).

Ж) Функциональные стратегии.

Эти стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами туристского предприятия. Виды функциональных стратегий:

а) товарно-маркетинговая; б) управления персоналом;

в) научно-технического развития и технической политики организации;

г) внешнеэкономической деятельности. Данная стратегия может включать:

-перемещение внешнеэкономической деятельности в более эффективные предприятия туристско-рекреационного комплекса;

-осуществление прямых капиталовложений в зарубежные стра-

ны;

-создание международного концерна;

-создание или приобретение туристского предприятия, позволяющего снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота;

-перемещение капитала из стран с высокими налогами в станы

спониженным налогообложением;

-использование особого вида аренды (лизинга) в финансировании внешнеэкономических операций.

Этапы стратегического управления.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов:

Управление на основе контроля над исполнением, при котором реакция туристских организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя

предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления в туристско-рекреационном комплексе:

1 Регулярное стратегическое управление состоит из двух взаимодополняющих подсистем:

а) анализа и планирования стратегии; б) реализации стратегии.

2 Стратегическое управление в реальном масштабе времени и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач.

При разработке стратегии управления туристско-рекреационным комплексом необходимо пройти несколько этапов:

-на первом этапе проводится всесторонний анализ внутреннего состояния комплекса;

-на втором этапе формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов турист- ско-рекреационного комплекса, стратегические цели;

-третий этап состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив;

-на четвёртом этапе необходимо выбрать одну или несколько наилучших стратегий.

Теоретические исследования в области управления выявили несколько школ, затрагивающие различные аспекты стратегического управления, используемые в туристско-рекреационном комплексе. Многообразие стратегий можно классифицировать по различным признакам: отраслевым, конкурентным, по функциональным направлениям, от степени нестабильности среды и так далее. При разработке стратегии необходимо пройти несколько этапов от всестороннего анализа комплекса до выбора наилучшей стратегии.

1.2. Факторы, формирующие выбор стратегии управления

При выборе стратегии управления в туристско-рекреационном комплексе необходимо обратить внимание не только на их классифи-

кационные признаки, но и на совокупность факторов, которые воздействуют на организацию в настоящее время и могут повлиять в будущем. Поэтому прежде, чем выбрать ту или иную стратегию управления фирмой (комплексом) необходимо проанализировать все факторы.

На выбор стратегии в туристско-рекреационном комплексе оказывают влияние разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности туристско-рекреационного комплекса, в которой работает организация.

Привлекательность туристско-рекреационного комплекса и уровень конкуренции – существенные факторы при выборе стратегии. Их оценка влияет на то, какую позицию компании нужно занять на рынке,

икакова при этом предполагается стратегия конкурентной борьбы.

Впервую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую продукцию (услугу) или ту, которая должна заменить существующую.

К факторам, влияющим на финансовый и конкурентный успех туристско-рекреационного комплекса, можно отнести:

-технологические: способность к инновациям в производственных процессах и продукции; компетентность в научных исследованиях;

-производственные: высокая фондоотдача и производительность труда, эффективность низкозатратного производства;

-распределительные: мощная сеть дилеров; быстрая доставка и собственная торговая сеть в гостиничных предприятиях;

-маркетинговые: испытанный способ продаж; доступный сервис и техническое обслуживание; широта диапазона товаров; гарантии отдыхающим;

-фактор квалификации работников: эксперты в области технологии и проектирования; обеспечение квалифицированными работниками в гостиничном бизнесе.

2. Состояние внешнего окружения туристско-рекреационного комплекса.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей: макросреды и микросреды.

Макросреда включает общие факторы, которые могут влиять на долгосрочные решения предприятия. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций, неподконтрольных предприятию, влияющих на потенциальную эффективность его стратегии.

К факторам макросреды, влияющим на стратегию развития ту- ристско-рекреационного комплекса, относятся: политические, правовые, социальные, культурные, экономические и технологические, экологические, природно-географические (рисунок 3).

-Экологические факторы включают различные экологические риски при строительстве, функционировании туристскорекреационного объекта, а также экологическое состояние всего региона или отдельно взятого участка.

-К природно-географическим факторам относятся: географическое положение; удалённость от регионов, генерирующих туристский спрос; уровень развития транспортных связей; сезонность; состояние и своеобразие природных ресурсов.

-Экономические факторы. Факторы в экономической окружающей среде должны диагностироваться и оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости. Они могут представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.

-Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

-Социальные факторы. К ним относятся распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия, занятость и мобильность населения.

-Технологические факторы. Анализ технологической среды учитывает изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

-Культурные факторы. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

-Правовые факторы включают антимонопольное регулирование, внешнеэкономическое законодательство, законы по охране окружающей среды, законодательную базу страны.

При учёте факторов микроокружения необходимо учитывать влияние поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка. Применительно к туристскорекреационному комплексу факторы микросреды, влияющие на выбор

стратегии фирмы, дополняются уровнем развития туристской индустрии и инфраструктуры, а также наличием туристских ресурсов (при- родно-климатических, географических).

• Изучение покупательского фактора помогает выяснить:

-какой продукт (услуга) в наибольшей мере воспринимается туристами;

-на какой объём услуг может рассчитывать туристская

организация;

-в какой мере туристы привержены продукту (услуге), который предлагает данная организация;

-что может ожидать продукт (услугу) в будущем.

•Фактор конкуренции. Конкурентная среда в туристскорекреационном комплексе формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию, но и теми фирмами, которые могут войти на рынок с подобными товарами (услугами) или замещающими их.

•Фактор рынка рабочей силы. Анализируя данный фактор, выявляются потенциальные возможности в обеспеченности туристской организации необходимыми кадрами. При этом анализируется уровень квалификации, образования, наличие трудовых ресурсов определённого пола и возраста.

•Фактор финансового рынка влияет на исполнение различных финансовых операций компанией. Анализируя финансовый рынок, необходимо выявить его потенциальные возможности для обеспечения предприятия туристского комплекса финансовыми ресурсами, которые могут быть направлены на инвестирование при развитии организации, для получения краткосрочных и долгосрочных ссуд.

•Уровень развития туристско-рекреационного комплекса и инфраструктуры (развитие гостиничной базы, культурноразвлекательного сегмента).

•Наличие туристских ресурсов (тип ресурсов, количество, сезонность, качество).

3. Внутренняя среда туристской организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями. Факторы

внутренней среды туристской фирмы, влияющие на выбор стратегии, рассмотрены в таблице 2.

4. Характер целей, которые ставит перед собой туристская организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

5. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности туристской организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху.

Для туристского предприятия (туристско-рекреационного комплекса) все риски, с которыми оно сталкивается в процессе предпринимательской деятельности, можно разделить на несколько групп:

а) технологические риски (аварии, отказы оборудования, производственный брак; неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии);

б) экономические риски включают в себя:

-производственный риск связан с производством товаров и услуг. Среди причин возникновения рисков подобного типа – возможное снижение предполагаемых объёмов производства, рост материальных или других затрат, уплата повышенных начислений и налогов, потери от низкого качества и несертифицированной продукции;

-коммерческий риск – это риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведённых или купленных предпринимателем. Основными причинами коммерческого риска являются: снижение объёмов реализации из-за изменения конъюнктуры рынка; повышение закупочной цены товара; непредвиденное снижение объёма закупок; потери товара в процессе обращения; повышение издержек обращения; Таблица 2 – Факторы внутренней среды туристской фирмы, влияющие на выбор стратегии развития

-кредитный риск связан с возможностью невыполнения туристской фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором;

-инвестиционный риск связан со спецификой вложения предпринимательской фирмой денежных средств в различные проекты;

-валютный риск – это вероятность потерь из-за изменения курса валют, который может произойти в период между заключением контракта и фактическим осуществлением расчётов по нему;

-инфляционный риск проявляется в снижении покупательской способности национальной валюты, росте цен на товары (работы, услуги) и снижении уровня покупательского спроса в туристскорекреационном комплексе;

в) социальные риски связаны с изменениями в социальной обстановке (демографическим кризисом, возникновением конфликтов на

национальной, религиозной основе, изменением социального статуса большого числа населения);

г) природно-климатические (неопределенность природноклиматических условий, возможность стихийных бедствий);

д) международные риски. Основные причины международных рисков можно разделить на два вида:

-макропричины (конкуренция политических систем; военные причины и революции; социальные конфликты и беспорядки; новые международные союзы и альянсы; гиперинфляция);

-микропричины (изменение рыночных условий; нестабильная экономика; интересы местного бизнеса).

К факторам, влияющим на уровень риска в туристскорекреационном комплексе, можно отнести факторы прямого и косвенного воздействия (рисунок 4).

Не менее многочисленны и внутренние факторы, влияющие на уровень риска в туристско-рекреационном комплексе:

-стратегия фирмы;

-принципы деятельности фирмы;

-ресурсы и их использование;

-качество и уровень использования маркетинга.

6. Опыт реализации прошлых стратегий в туристскорекреационном комплексе.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Выбранная стратегия, новая технология или новый товар (услуга) не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя.