- •1. Стратегические группы конкурентов отрасли. Построение карты стратегических групп.
- •3. Ключевые факторы успеха в отрасли. Оценка конкурентной позиции фирм с использованием кфу.
- •8. Стратегия лидерства по издержкам: сущность, основные условия, риски.
- •9. Цепочка ценностей компании: анализ и управление.
- •10. Дифференциация и создание потребительской ценности. Подходы к дифференциации товара.
- •11. Стратегия широкой дифференциации. Условия применения, риски.
- •12. Фокусирование на рыночной нише: сущность, основные условия, риски. Сфокусированные стратегии.
- •13. Стратегии малых фирм.
- •14. Стиль конкурентной активности предприятия. Наступательные и оборонительные стратегии.
- •Атака на слабые стороны конкурента возможна в следующих направлениях:
- •Упреждающие удары
- •Оборонительные стратегии предполагают снижение риска быть атакованными:
- •15. Основные черты корпоративных стратегий. Типы корпоративных стратегий.
- •16. Стратегии интенсивного роста (сущность и условия применения) и матрица Ансоффа (товар-рынок).
- •17. Стратегии интегрированного роста. Преимущества и риски интегрированных компаний.
- •18. Стратегия прогрессивной и регрессивной интеграции: преимущества, условия применения.
- •19. Типы диверсификации (родственная и неродственная), их достоинства и недостатки.
- •20. Стратегии диверсифицированного роста и особенности их реализации.
- •2) Диверсификация в родственные отрасли (связанная диверсификация):
- •21. Международная конкуренция и международные стратегии.
- •22. Причины выхода на зарубежные рынки. Глобальные и международные стратегии
- •Различия между многонациональной и глобальной стратегиями
- •23. Стратегические альянсы. Виды, причины создания, условия выбора партнеров по альянсу.
- •24. Выбор стратегии по матрице Томпсона-Стрикленда.
- •Выбор корпоративной стратегии
- •25. Стратегии сокращения: типология, условия применения.
- •26. Портфельный анализ. Матрица бкг как метод анализа диверсифицированной компании.
- •27. Матрица Мак-Кинзи как метод выбора стратегии диверсифицированной компании.
- •28. Матрица adl для выбора стратегии диверсифицированной компании.
- •29. Реализация стратегии. Этапы и трудности реализации
- •Создание системы стратегического управления требует значительной перестройки системы управления компании по многим направлениям:
- •Часто наблюдается проведение организационных изменений “волевым решением”.
- •Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
- •30. Понятие контроллинга и его виды (стратегический и оперативный).
- •31. Роль организационной культуры и стратегического лидерства в организации.
17. Стратегии интегрированного роста. Преимущества и риски интегрированных компаний.
Узкоспециализированная организация должна своевременно принять решение о начале диверсификации, если в отрасли ожидается замедление роста продаж и ухудшение перспектив получения прибыли.
Интеграционый рост - рост в пределах рыночной системы отрасли в целом, когда изменяется положение фирмы внутри отрасли. Целесообразен, когда у фирмы прочные позиции и она может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли вперед, назад или по горизонтали.
1) Регрессивная интеграция (обратная вертикальная) заключается в приобретении или установлении контроля над поставщиками.
2) Прогрессивная интеграция заключается в приобретении или установлении контроля над системой распределения продукции (оптовые распространители, посредники, торговля).
3) Горизонтальная интеграция заключается в приобретении или контроле над рядом предприятий-конкурентов (слияния или поглощения).
Организации обращаются к стратегиям интегрированного роста, когда дальнейшее выживание и развитие в отрасли не может быть обеспечено на основе интенсивного роста. Такая ситуация характерна прежде всего для зрелых рынков, где сферы влияния уже поделены. Используя эффект кооперирования, добавляя новые структуры в рамках технологической цепочки создания продукта, организация может увеличить свою конкурентоспособность и повысить эффективность функционирования.
Стратегии вертикально итегрированного роста типичны для таких отраслей как металлургия, нефтегазовая промышленность, горизонтальной интеграции - для кондитерской промышленности.
Стратегии интегрированного роста могут осуществляться различными способами:
* Создание новых внутриорганизационных структур;
* Образование новых хозяйственных объединений посредством слияний и поглощений.
Осуществляя стратегический выбор, организации должны учитывать риски, присущие стратегиям интеграционного роста. Это, прежде всего, риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации.
Недостатки вертикальной интеграции:* Ограничивается свобода в выборе поставщиков и удовлетворении запросов потребителей; * Могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на различных этапах технологической цепочки; * Увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.
Стратегии интегрированного роста оправданы тогда, когда они усиливают конкурентные преимущества организации за счет сокращения издержек и увеличения дифференциации продукции, когда ожидаемые выгоды от интеграции превосходят ее негативные последствия.
18. Стратегия прогрессивной и регрессивной интеграции: преимущества, условия применения.
Регрессивная интеграция (обратная вертикальная) заключается в приобретении или установлении контроля над поставщиками.
Прогрессивная интеграция (вертикальная) заключается в приобретении или установлении контроля над системой распределения продукции (оптовые распространители, посредники, торговля).
Стратегии вертикально итегрированного роста типичны для таких отраслей как металлургия, нефтегазовая промышленность (например, в России компания ЛУКОЙЛ - крупнейшая вертикально интегрированная компания отрасли). В российской сталелитейной отрасли выстроены несколько вертикально интегрированных холдингов с оборотом от 1 до 6 млрд.долл. – одни из ключевых игроков на мировом рынке. Включение в их состав последовательных переделов (от руды до стали и проката) поставило под жесткий контроль расходы сталелитейных компаний; огромные масштабы бизнеса помогают сдерживать рост тарифов естественных монополий. Направления роста компаний сегодня – поиск путей покупки современных сталепрокатных активов на Западе.
Вертикальная интеграция имеет ряд специфических недостатков:
* Ограничивается свобода в выборе поставщиков и удовлетворении запросов потребителей;
* Могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на различных этапах технологической цепочки;
* Увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.
Стратегии интегрированного роста оправданы тогда, когда они усиливают конкурентные преимущества организации за счет сокращения издержек и увеличения дифференциации продукции, когда ожидаемые выгоды от интеграции превосходят ее негативные последствия.