24. Выбор стратегии по матрице Томпсона-Стрикленда.

При реализации стратегий роста компании проходят несколько стадий в своем развитии. Большинство компаний начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживающие местный или региональный рынок. На следующем этапе изыскиваются возможности географической экспансии (местный – региональный – национальный – международный рынки). До тех пор, пока компания эффективно конкурирует в одной отрасли, нет необходимости проводить диверсификацию. Но при сокращении потенциала роста встает вопрос либо о существенном увеличении доли рынка, либо о диверсификации. Концентрация в одной области имеет ряд преимуществ, но сосредоточение всех усилий на одном направлении представляет большой риск для компаний в случае изменения условий в отрасли.

Выбор стратегии роста в координатах «специализация – диверсификация» является неоднозначным и требует особых аналитических подходов. Таким является матрица выбора стратегии (Томпсона – Стрикленда). На схеме конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждую из которых может попасть недиверсифицированная компания. Стратегические возможности в рассматриваемой матрице перечисляются в порядке убывания привлекательности.

Выбор корпоративной стратегии

Конкурентная позиция фирмы

слабая сильная

Темпы роста рынка	высокий	Стратегические возможности Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота) Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ) Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции фирмы Диверсификация Слияние или продажа более сильной фирме Ликвидация (последняя возможность, если другие меры не помогли)	Стратегические возможности Продолжение концентрации в одной области Международная экспансия (если существуют возможности рынка) Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы) Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли)
	низкий	Стратегические возможности Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота) Слияние с конкурирующей фирмой (для усиления конкурентных преимуществ) Вертикальная интеграция (если она существенно укрепляет позиции фирмы) Диверсификация «Снятие сливок» и уход с рынка ликвидация (если другие меры не помогли	Стратегические возможности Международная экспансия (если существуют возможности рынка) Диверсификация в смежные отрасли Диверсификация в новые отрасли Совместные предприятия в новых отраслях Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы) Продолжение стратегии концентрации (рост за счет отвоевания доли рынка у слабых конкурентов)

При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым лучшим из которых является продолжение концентрации на единственном виде бизнеса. Высокие темпы роста отрасли заставляют фирму прилагать все усилия для сохранения и увеличения доли на рынке и развития конкурентных преимуществ, а также капитализировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли. В определенный момент компания может ощутить необходимость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конкурентные позиции. С замедлением роста будет разумным рассмотреть возможности диверсификации как средстве снижения риска и переноса опыта в смежные отрасли.

В ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, фирма должна проанализировать причины падения и необходимые направления усиления позиции в конкуренции. Обычно на быстрорастущем рынке даже у самых слабых компаний есть шансы через обновление конкурентной стратегии улучшить свое положение. Если нет возможности развиваться самостоятельно, компания имеет только два пути: объединиться с другой компанией данной отрасли либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее ресурсов поддержать производство. Вертикальная интеграция хороша только при наличии материальных ресурсов. Еще один путь – диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли. Если ни один из вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией будет свертывание одного из видов ее деятельности, а для специализированной – самоликвидация.

Компании со слабой конкурентной позицией на относительно медленно растущем рынке должны использовать следующие возможности: провести перестройку рыночной стратегии; слияние с другой фирмой или поглощение фирмой0конкурентом для создания более сильной базы для конкуренции; провести диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии финансовых ресурсов; интеграцию вперед и назад, если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать конкурентную позицию; «сбор урожая» и последующий уход; ликвидацию своего присутствия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекращения операций.

Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли должны рассмотреть возможности использования избытка наличности для начала диверсификации. Диверсификация в сферы, где фирма может эффективно использовать свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Вместе с тем, диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Совместные предприятия с целью вхождения в новые отрасли являются интересной возможностью. Вертикальная интеграция должна рассматриваться в последнюю отрасль (так как не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и имеет смысл в случае очень высоких потенциальных прибылей. Как правило, в условиях медленно развивающегося рынка компания должна сокращать инвестиции в основную деятельность и высвобождать средства для вложения в новые для нее отрасли.