- •1. Стратегические группы конкурентов отрасли. Построение карты стратегических групп.
- •3. Ключевые факторы успеха в отрасли. Оценка конкурентной позиции фирм с использованием кфу.
- •8. Стратегия лидерства по издержкам: сущность, основные условия, риски.
- •9. Цепочка ценностей компании: анализ и управление.
- •10. Дифференциация и создание потребительской ценности. Подходы к дифференциации товара.
- •11. Стратегия широкой дифференциации. Условия применения, риски.
- •12. Фокусирование на рыночной нише: сущность, основные условия, риски. Сфокусированные стратегии.
- •13. Стратегии малых фирм.
- •14. Стиль конкурентной активности предприятия. Наступательные и оборонительные стратегии.
- •Атака на слабые стороны конкурента возможна в следующих направлениях:
- •Упреждающие удары
- •Оборонительные стратегии предполагают снижение риска быть атакованными:
- •15. Основные черты корпоративных стратегий. Типы корпоративных стратегий.
- •16. Стратегии интенсивного роста (сущность и условия применения) и матрица Ансоффа (товар-рынок).
- •17. Стратегии интегрированного роста. Преимущества и риски интегрированных компаний.
- •18. Стратегия прогрессивной и регрессивной интеграции: преимущества, условия применения.
- •19. Типы диверсификации (родственная и неродственная), их достоинства и недостатки.
- •20. Стратегии диверсифицированного роста и особенности их реализации.
- •2) Диверсификация в родственные отрасли (связанная диверсификация):
- •21. Международная конкуренция и международные стратегии.
- •22. Причины выхода на зарубежные рынки. Глобальные и международные стратегии
- •Различия между многонациональной и глобальной стратегиями
- •23. Стратегические альянсы. Виды, причины создания, условия выбора партнеров по альянсу.
- •24. Выбор стратегии по матрице Томпсона-Стрикленда.
- •Выбор корпоративной стратегии
- •25. Стратегии сокращения: типология, условия применения.
- •26. Портфельный анализ. Матрица бкг как метод анализа диверсифицированной компании.
- •27. Матрица Мак-Кинзи как метод выбора стратегии диверсифицированной компании.
- •28. Матрица adl для выбора стратегии диверсифицированной компании.
- •29. Реализация стратегии. Этапы и трудности реализации
- •Создание системы стратегического управления требует значительной перестройки системы управления компании по многим направлениям:
- •Часто наблюдается проведение организационных изменений “волевым решением”.
- •Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
- •30. Понятие контроллинга и его виды (стратегический и оперативный).
- •31. Роль организационной культуры и стратегического лидерства в организации.
1. Стратегические группы конкурентов отрасли. Построение карты стратегических групп.
Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг.
Для анализа конкуренции на рынке и определения конкурентной позиции участников отрасли применяют метод картирования стратегической группы. Он удобен для анализа отраслей, состоящих из большого числа компаний, и когда нет смысла изучать каждого участника в отдельности.
Компании, составляющие одну стратегическую группу, имеют сходные черты, а именно: * сопоставимый ассортимент; * использование одних и тех же каналов распределения, один и тот же набор услуг и технической помощи; * имеют одинаковый ценовой и качественный диапазон.
Для построения карт стратегических групп необходимо пройти этапы:
1) определение признаков различия конкурентных позиций фирм: * уровень цены-качества (высокий, средний, низкий); * географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); * ассортиментный набор продукции (узкий, широкий); * набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор);
2) нанесение фирм отрасли на график, где в качестве переменных используется пара выделенных признаков;
3) объединение фирм в одну стратегическую группу, при этом диаметр круга пропорционален доле данной группы фирм в объеме доходов от продаж в целом по отрасли.
Анализ стратегических групп дает более глубокое понимание процессов конкуренции. Чем теснее располагаются стратегические группы на карте, тем теснее конкурентная борьба. Часто фирмы, расположенные в разных секторах, могут вовсе не конкурировать друг с другом. В отрасли может быть одна стратегическая группа или столько же, сколько производителей.
2. Проведение оценки стратегической привлекательности отрасли.
3. Ключевые факторы успеха в отрасли. Оценка конкурентной позиции фирм с использованием кфу.
КФУ – действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы добиться финансового успеха. Это определенные стандарты деятельности, к которым должна стремиться компания, находясь в определенной отрасли. Соблюдение этих стандартов обеспечивает успех в производстве и на рынке и влияет на рентабельность компании. КФУ – области бизнеса, которые должны работать на «отлично».
Виды КФУ:
* зависящие от технологии (качество производимых научных исследований, возможность инноваций, возможность разработки новых товаров, степень овладения технологией);
* относящиеся к производству (низкая себестоимость, высокое качество продукции, высокая степень использования мощностей, выгодное расположение, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность изготавливать большое количество продукции);
* относящиеся к реализации (широкая сеть дилеров, широкое присутствие в точках розницы, наличие собственных торговых точек, низкие расходы по реализации, скорая доставка);
* относящиеся к маркетингу (разнообразие моделей и видов продукции, привлекательный дизайн и упаковка, искусство продаж);
* относящиеся к профессиональным навыкам (способность быстро внедрять новые товары, компетенция в области дизайна, ноу-хау, в контроле качества);
* относящиеся к организационным возможностям (уровни информационных систем – авиаперевозки, кредитные карты, гостиницы; способность реагировать на рынок – процесс принятия решений, ноу-хау в области менеджмента);
* прочие факторы (благоприятный имидж, наличие патентов, общие низкие затраты, доброжелательные служащие).
Одно из направлений использования КФУ – выявление конкурентной позиции фирм-конкурентов в отрасли. Технология такой управленческой оценки может включать определения самих КФУ, придания им значимости (веса), оценку позиций фирм-конкурентов по каждому КФУ в баллах, расчет взвешенных оценок, показывающих относительную силу фирмы в конкуренции.
SWOT-анализ: матрица, этапы построения, применение, выводы.
SWOT-анализ – один из самых известных методов стратегического анализа. Метод является широко признанным аналитическим подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды и установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, а также угрозами и возможностями, возникающими во внешней среде.
Объект анализа – внутренне состояние организации и внешние условия развития.
Алгоритм действий SWOT: 1. Определение главных характеристик внешней среды; 2. Идентификация текущих стратегий, основных сильных и слабых сторон фирмы; 3. Оценка основных групп влияния; 4. Сведение всех данных в таблицы; 5. Итоговая оценка.
Сила – то, в чем компания преуспела или то, что дадут ей дополнительные возможности (навыки, опыт, ресурсы, достижения компании).
Слабость – отсутствие чего-то важного для компании, то, что ей не удается, то, что может поставить ее в неблагоприятные условия.
Возможности – те потребности клиентов, на удовлетворение которых компания может работать с прибылью.
Угрозы – вызов, который бросают неблагоприятные факторы во внешней среде, которые могут привести у снижению объема продаж или прибыли.
5. Бенчмаркинг как метод стратегического анализа. Виды бенчмаркинга. Этапы проведения.
Бенчмаркинг – механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия (логистике, маркетинге, управлении персоналом).
В ходе бенчмаркинга ставятся вопросы: * какая фирма находится на вершине конкуренции? почему собственное предприятие не является лучшим? что необходимо изменить, чтобы стать лучшими? как внедрить стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?
Поколения бенчмаркинга: * бенчмаркинг продукта; * конкурентный; * бенчмаркинг процессов (изучение опыта компании, не являющейся конкурентом); * стратегический бенчмаркинг (обмен информацией между компаниями, работающими совместно в рамках стратегических альянсов).
6. Современные теории конкуренции и конкурентных преимуществ. Ключевые компетенции предприятия как основа стратегии.
7. Типы конкурентных преимуществ и стратегий конкуренции. Стратегическая модель Портера.