27. Матрица Мак-Кинзи как метод выбора стратегии диверсифицированной компании.
Матрица "привлекательность отрасли/позиция в конкуренции" General Electric /McKinsey имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица "рост/доля".
Аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Со и получившая название "модель GE/McKinsey" к 1980 году стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Fortune- 1000 и 45% организаций из списка Fortune-500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.
Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.
28. Матрица adl для выбора стратегии диверсифицированной компании.
Теоретическое положение модели Arthur D. Little / Life Cicle (ADL/LC) состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируется в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях "стадия жизненного цикла продукта — относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)".
Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж. На практике фирмы могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.
Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4x5 . Процедура выбора стратегических решений складывается из трех шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес.
На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляется выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного развития или линии избирательного развития, и, соответственно выбору, свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса.
Сильные стороны, характеризующие относительное положение бизнеса на рынке, могут определять такие переменные, как: степень патентной защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента к возможным рискам, и др. Как и в случае матрицы Мак-Кинзи, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных.
Матрица балансов
жизненных циклов.
Основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.
Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все три матрицы, так как при этом портфель может быть оценен с разных позиций. Менеджерам корпорации требуется понимание: 1) набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения; 2) потенциальных возможностей развития портфеля; 3) стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли; 4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов. Использование всех трех матриц для изучения диверсифицированного портфеля обеспечивает такое понимание.