Часто наблюдается проведение организационных изменений “волевым решением”.

Принудительное внедрение даже самых правильных изменений без поддержки “ключевых сотрудников” может вызвать сопротивление (осознанное или неосознанное) и даже скрытый саботаж среди среднего звена или рядовых сотрудников. А без участия этих сотрудников любые изменения обречены на провал – именно среднее звено готовит решения и затем реализует их, а рядовые сотрудники являются носителем информации, на основе которой готовятся решения.

Незнание сотрудниками стратегии организации приводит к тому, что они лишаются ориентиров для выбора приоритетов при выполнении своей работы. В свою очередь это может повлечь за собой негативную оценку деятельности сотрудников со стороны руководства, которая будет несправедлива, так как руководство не задало сотрудникам критериев для оценки их деятельности. Это в свою очередь может вызвать проблемы взаимоотношений и т.д. Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены все сотрудники компании, в том числе те, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. Это очень важно, так как реализация стратегии зависит от усилий всех сотрудников организации, и, в более широком смысле, от усилий всех заинтересованных групп (основных клиентов, инвесторов и т.п.). Желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Такое информирование может существенно облегчить реализацию стратегии.

Стратегия предприятия должна быть уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого; она поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

Таким образом, если стратегия компании разработана “правильно”, то она является труднокопируемой и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.). При этом конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Разделение стратегической информации на конфиденциальную и открытую можно провести по аналогии с бизнес-планированием: бизнес-план проекта - это полный, конфиденциальный документ, а его реферат - общее представление о проекте, открытая информация.

Этапы реализации стратегии.

• Запуск корпоративной стратегии. Окончательный вариант стратегии – коррекция – утверждение стратегии.

• Главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией.

• Завершение стратегии.

Все изменения в стратегии имеют два качественных уровня. Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества. К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые означают пересмотр прежней (исходной) стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Масштабы, темп и характер изменений в организациях при внедрении стратегий существенно различаются. Это могут быть незначительные, постепенно проводимые улучшения; а зачастую – скачкообразный переход на качественно новый уровень развития.

Области основных стратегических изменений:

• Информирование и мотивация персонала

• Лидерство и стиль менеджмента

• Базовые ценности и корпоративная культура

• Организационная и другие структуры

• Финансирование и иное ресурсное обеспечение

• Компетенции и навыки.

Поскольку каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей, организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам. Чтобы привести структуру в соответствие со стратегией, необходимо:

1. четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, имеющие кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделать их основными элементами оргструктуры.

2. Установить связи между подразделениями и обеспечить необходимую координацию

3. Определить объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стараясь обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4. Определить, могут ли неосновные виды деятельности быть переданы на аутсорсинг.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и ус­лугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организаци­онной культуре.

Важным стратегическим изменением, которое приходится осу­ществлять в организации при реализации вновь выбранной страте­гии, является адаптация к ней организационной культуры компании. Эта задача часто бывает намного сложнее и масштабнее, чем перестройка организационной структуры.

Организационная структура составляет статическую основу организации, определяя состав и границы ее подразделений и формаль­ный характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры — создание в организации «команды», формирование общего видения и согласование направлений действий всех сотрудников.

Организационная культура включает:

1. Видение (философия) организации, объясняющее причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками.

2. Преобладающие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях.

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается организа­ция во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней.

4. Ожидания предстоящих изменений, результатов деятельности организации в целом, затрагивающие интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп.

5. Процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации.

Таким образом, организационная культура представляет совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психоло­гии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в организации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации со­противление возможно, в первую очередь, со стороны руководите­лей разных иерархических уровней, менеджеров и рядовых сотрудников, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В про­цессе изменений они часто противодействуют изменениям в одном из следующих проявлений:

• прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

• затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);

• возникновение непредвиденных трудностей в процессе изме­нений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т. п.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в орга­низации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой ха­рактер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чув­ствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях из­менений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или при­выкать к новой организационной культуре.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивиду­ального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит отно­сительно устойчивый характер и требует более существенных усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интере­сы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защища­ющие их положение в организации и определяющие характер их по­ведения в целом.

Руководители определенных уровней создают в организации свое­образные коалиции, обладающие большой силой и оказывающие влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового со­противления пропорциональна масштабам угрозы положению груп­пы и скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью несо­ответствия организационной структуры и культуры грядущим изме­нениям; длительностью периода и скоростью проведения изменений; угрозой потери престижа и власти для руководителей; последствия­ми изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивле­ние, превратить противников преобразований в сторонников. Глав­ное - перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т. е. управлять сопротивлением. При этом це­лесообразно действовать по следующей схеме:

1. Определить, структурировать и проанализировать характер со­противления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.

2. До начала процесса изменений постараться свести к минимуму потенциально возможное сопротивление путем проведения подгото­вительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществ­лять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, раз­работать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

4. Придать формальный статус изменениям в структуре и культу­ре организации, продолжая их до логического завершения.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегическо­го анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устране­ния излишнего сопротивления, обусловленного недостатком инфор­мации о характере изменений и их последствий для организации в целом. В это же время создаются группы поддержки из числа сторон­ников, которые активно привлекаются к разъяснительной работе и участию в планировании и реализации изменений. Меры по преодо­лению сопротивления должны быть включены в программу осущест­вления изменений.

Борясь с остаточным сопротивлением в процессе реализации стратегии, следует помнить, что по мере осуществления изменений позиции сотрудников могут меняться, что, в конечном счете, являет­ся задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопро­тивления зависит от того, как руководители будут осуществлять про­цесс изменений. При этом руководители организации должны демон­стрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть после­довательными в своих действиях.

Существует ряд способов, позволяющих преодолеть сопротивле­ние персонала запланированным изменениям, каждый из которых имеет свои достоинства, недостатки и область наиболее эффектив­ного применения.