7.2. Среді завдань, які вирішує підрозділ контролінгу підприємства:

• організація, координація та методична підтримка процесів планування і бюджетування на підприємстві;

• організація, координація та методична підтримка системи обліку витрат і доходів на підприємстві; • розробка, підтримка і вдосконалення системи діагностування відхилень;

• розробка, підтримка і вдосконалення системи аналізу відхилень;

Методичне забезпечення контролінгу являє собою сукупність прійомів дослідження, Що їм використовуються у відповідності зі спеціфікою функціонування.

Методика контролінгу на підпріємстві "Енергоочістка" представлена ​​наступна основними елементами:

1)інструментарій Керування прибутком;

2) етапи ОРГАНІЗАЦІЇ и Впровадження;

3) процедури по реалізації проекту Впровадження.

Основна мета Функціонування контролінгу на підпріємстві складається в систематичного зборі необхідної для аналізу ІНФОРМАЦІЇ, її обробці и підготовці для керівника. Досягнення цієї мети можлива за допомога формування основного інструментарію контролінгу. Цілі, завдання та функції служби контролінгу, її структура більшою мірою, ніж в інших підрозділів, залежать від позиціонування даної служби в структурі підприємства і характеру її взаємодії з вищестоящими керівниками та керівниками підрозділів цього ж рівня управління. Такі підрозділи:

1) як відділ закупівель;

2) відділ кадрів;

3) бухгалтерія;

4) цеху основного і допоміжного виробництва.

Ці підрозділі виконують свої основні функції незалежно від положення в організаційній структурі підприємства.

На підпріємстві таке позиціонування служби контролінгу:

Служба контролінгу є самостійною у всіх відносинах структурою і знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні у директора підприємства.

7.3. Аналіз відхилень на підприємстві проводять у декілька етапів:

Етап 1. Результат. Виявляється фактичний результат виконання прибутку і порівнюється з планом у абсолютних показниках (вартісному виразі) та у відносних (% виконання плану).

Етап 2. Оборот-брутто. Визначається відхилення загального обігу продажів (товарообігу) в абсолютному виразі та відсотках і робляться певні припущення щодо причин негативних відхилень (невиконання плану та відставання ).

Етап 3. Виробничі затрати. Виявляються відхилення в розрізі статей затрат не лише абсолютні, але й відносні (з урахуванням відсотка виконання плану). Якщо є абсолютні перевитрати, то в умовах невиконання плану, відносні будуть ще більшими, а абсолютна економія значно зменшиться або навіть перейде у невеликі відносні перевитрати.

Етап 4. Затрати на організацію і підготовку виробництва й збуту. В принципі можна допустити, що затрати на організацію, якщо розглядати їх протягом короткого періоду часу, є постійними і не змінюються одночасно з коливаннями рівня зайнятості. В цьому якраз і призначення затрат на організацію, щоб підготувати необхідну потужність для виконання запланованого навантаження. Проте якщо на підприємстві простежується тенденція до неповної зайнятості, то постає питання про те, як керівництву підприємства (адміністрації) швидко і гнучко відрегулювати затрати на організацію і забезпечення виробництва з тим, щоб ліквідувати застійні явища цього блоку витрат, тобто домогтися зменшення цих витрат (в умовах скорочення виробництва можуть бути зменшені витрати на телефонні розмови, частина кадрів може бути направлена у відпустки). Пошук причин.

Контролінг може функціонувати лише тоді, коли він зорієнтований на "вузькі" місця діяльності підприємства. Не кожне відхилення фактичних показників від планових має однакове значення. Відхилення слід сприймати як сигнали для необхідних коригувань та змін. Шукати причини відхилень потрібно там, де:

1)є найбільші відхилення (в абсолютних числах) між планом і фактом;

2)необхідна рішуча дія і термінове втручання з тим, щоб не відбулося ще більших відхилень;

3) інші сфери (підрозділи) або види затрат можуть допомогти компенсувати відхилення однієї групи позитивними відхиленнями в іншому місці (іншої групи);

4)вияснення причин допомагає швидко здійснити ефективні протидіючі міри (заходи).

Вдосконалення системи контролінгу — це завершальна стадія його впровадження. Проте здійснювати цю стадію необхідно не зразу після застосування контролінгу, а лише після того, як відбудеться нагромадження певного досвіду, тобто як мінімум, через рік. Необхідно дати системі контролінгу шанс оправдати себе у початковому вигляді, перш ніж думати про її вдосконалення.