СУХОВ. Социальная психология

331

Эволюция психологической культуры служащих, кадров управ-ления в процессе психо- лого-акмеологического консультирования,а точнее, повышение уровня их психологической культуры обеспе-чиваются за счет конкретных алгоритмов продуктивного консуль-тирования. Продуктивный консультативный процесс является сис-темой трех взаимосвязанных видов деятельности психолога-кон-сультанта. Поэтому представим алгоритм в виде следующей схемы: Общая схема алгоритма продуктивного психолого-акмеологического консультирования:

И - блок (подсистема) индивидуальной консультативной работы; Г - блок (подсистема) консультативной работы с организационной

нормозадающей группой; Д - блок (подсистема) психодиагностического обеспечения процесса консультирования

1. Подсистема индивидуального психолого-акмеологического кон-сультирования («И»). Сеанс индивидуального консультирования может быть много-вариантным. Однако это не

означает, что индивидуальное кон-сультирование не нуждается в структурировании. Ниже при- во-дится вариант алгоритма индивидуального консультирования ру-ководителя, служащего, ответственного работника сферы управле-ния . Весь процесс разбит на 30 ключевых элементов (шагов). Ре-альный сеанс не вмещает все элементы (шары) консультативногопро цесса. Однако подобная схема позволяет охватить весь процессконсультирования в целом с учетом нереализованных, но имевших-ся в озможностей его развития.

Каждый шаг предполагает, что психолог-консультант, выпол-няющий его, обладает необходимым профессионализмом, умения-ми, навыками и знаниями. Любой из приводимых ниже шагов мо-жет быть детализирован до более простых элементов.

Основные шаги (элементы) алгоритма индивидуальногопсихолого-акмеологического кон-

выявленных при обсуждении проблемы А (взаимосвязи с другими проблемами, побочные эффекты, нежелательные последствия, вы-

_________ званные решением проблемы А, и т.д.)________________________

№ эле-мента Описание элемента (шага)(шага)________________________________________________________

11I Коррекция образа желаемого будущего состояния клиента и его I_______| деятельности с учетом предыдущих шагов_____________________

12Выбор направления дальнейшей консультативной работы. Если си-туация О противоречит общей картине образа желаемого будуще-го, плодит побочные затруднения, то от решения проблемы А отка-зываются (шаг 28), в ином случае переходят к следующему выбору

_______(шаг 13)________________

13Выбор направления дальнейших усилий консультанта, обусловлен-ный результата-

332

ми выяснения степени влияния проблемы А на же-лаемую ситуацию О (развитие шага 9). Консультант вместе с клиентом скрупулезно проясняет, как, какимобразом проблема А

влияет на интегральный образ желаемого бу-дущего О, могут ли быть такие случаи, когда подобного влияниянет, не возникает ли такое положение, когда проблема А существу-ет, досаждает клиенту сама по себе, вне зависимости от желаемогорезультата.

При детальном рассмотрении может оказаться, что проблема А неявляется препятствием на пути достижения ситуации О. В этомслучае весьма вероятно, что клиент неосознанно использует своераздражение на проблему А как способ эмоциональной разрядкилибо как самооправдание своей реальной бездеятельности, когдаважные дела подменяются неотложными. Если А реально не влияетна О, то от ее решения отказываются (шаг 28). В ином случае пере-_______I ходят к шагу 14________________________________________

14Конкретизация субъективных ограничений долженствования, су-ществующих у

клиента.

Консультант в диалоге с клиентом выявляет управленческие, слу-жебные ситуации, в которых клиент ведет себя строго определен-ным, раз и навсегда избранным образом. Как правило, о таких си-туациях клиент говорит: «Я должен, я обязан, я не могу себе позво-лить не делать этого...» В служебных ситуациях, где клиент субъек-тивно ограничивает себя необходимостью действовать строго оп-ределенным образом, он лишает себя возможности анализироватьдругие варианты поведения и прогнозировать последствия своейизмененной, нестандартной, лишенной ограничений долженствова-ния деятельностной активности. Методами парадоксальной интенции (В. Франкл), диалогической интерпретации (А. Ф. Копьев),проективного рассказа (Г. И. Марасанов) консультант помогаетклиенту моделировать управленческие ситуации, в которых поведение клиента было бы нестандартным. Здесь же в диалоге с клиен-том прогнозируются возможные последствия выхода за рамки ог-______I раничений долженствования____________________________

15Клиент делает выбор из альтернатив своего управленческого пове-дения, появившихся на 14-м шаге. Если новый вариант служебныхдействий выбран, консультант переходит к шагу 17, если нет - к

I_______ шагу 16

^

I

Ш

К

16 Конкретизация субъективного восприятия внутренних запретов и ограничений клиента.

Работа консультанта в диалоге с клиентом ведется теми же мето-дами, что и на шаге 14. Однако здесь в фокусе консультативногопроцесса оказываются не те ситуации, в которых клиент внутреннепредопределен обязательно сделать нечто конкретное, а обратныеим. Моделируются и анализируются служебные ситуации, прово-цирующие клиента на действия, которые он не может себе позво-лить. Консультант вместе с клиентом выявляют, проясняют всевозможные прогнозы развития такой ситуации в случае преодоле-ния клиентом своих субъективных ограничений. Здесь от консуль-танта требуется способность создавать клиенту возможности для

прочувствования, образного постижения моделируемых ситуаций и_______I их предполагаемого развития_____________________________

17Конкретизация нового способа решения проблемы, возникшего в результате предыдущих шагов

18Наращивание ключевых факторов успеха (К)

19I Определение, эффективности выбранной формы действования.

Клиент в диалоге с консультантом определяет, достаточны для негонестандартные варианты поведения в проблемной ситуации А, вы-явленные на предыдущих шагах, или нет. Если есть необходимостьдетальнее сосредоточиться на долженствованиях и ограничениях,то консульта-

333

тивный процесс возвращается к шагу 17. Если нет, то_______переходит к следующему шагу_____________________________

20Осознание клиентом субъективного восприятия причинно-следст-венных связей между различными компонентами проблемы А

21I Выбор консультантом дальнейших действий в связи с возникши-1

для клиента. Если проблема является не самой важной для клиента,проводится анализ того, почему именно эта проблема тревожитего. Затем осуществляется переход к шагу 28. В ином случае про-_______| цесс переходит к следующему шагу_________________________

I 25-26 I Моделирование развития служебной ситуации при нерешенной

проблеме А. Анализируются и прогнозируются все возможные по-следствия. На эмоциональном и когнитивном уровне создается об-раз предполагаемых трудностей, возникающих как

(шага)______________________________________________________

27Локализация отдельных частных затруднений в общем поле предполагаемых проблем, выявленных на предыдущем шаге__________

28Проработка варианта выхода из алгоритма при нерешенной про-блеме А. Обоснованный отказ от решения первоначально выявлен-ной проблемы А, поскольку ее разрешение либо неактуально, либо

______порождает новые, более серьезные трудности__________________

29Перед выходом на новый цикл разработки проблем клиента кон-сультант проверяет, не вышел ли процесс за рамки организацион-

______ных ограничений________________________________________

30Вариант выхода из алгоритма в связи с тем, что решение проблемы______А найдено_____________________________________________

В качестве ключевых психотехнических шагов алгоритм вклю-чает лишь техники активного слушания, конкретизации должен-ствования, субъективного восприятия внутренних ограничений изапретов, осознания субъективного восприятия причинно-следст-венных связей между различными частями проблемы. Кроме того,в алгоритме приведены два психотехнических приема, направлен-ных на переформирование запроса клиента. Это техника анализапроблемы по признакам важности/неотложности и техника моде-лирования и прогнозирования ситуации при нерешенной пробле-ме. Каждая из них непосредственно влияет на индивидуальнуюпсихологическую культуру клиента, преобразовывая конкретныекомпоненты этой культуры.

Предложенный вариант развернутого программно-целевогопредставления процесса индивидуального психологического кон-сультирования служащих, руководителей, кадров управления по-зволяет легко обнаружить место иных психотехник, не вошедшихв алгоритм, в общем ансамбле средств и методов работы консуль-танта.

2.Подсистема консультативной работы с организационной нормозадающей группой («Г»).

Важнейшим начальным этапом психолого-акмеологической ра-боты с нормозадающей организационной группой являются груп-повое построение и анализ общего проблемного поля, общего об-раза желаемого будущего состояния организации, а также конк-ретных способов его достижения, не являющихся взаимоисклю-чающими для отдельных участников. Это во многом определяетдальнейшие сюжеты развития группового процесса, его направлен-ность на продуктивное изменение групповой (корпоративной)культуры в консультируемой организации.

334

Запросы (как и соответствующие реакции консультанта) на ов-ладение инструментальными навыками поведенческих манипуля-

ций с людьми, прояснение межличностных проблем, безусловно,присутствуют и в этом групповом процессе. Но первоначальнаяквалифицированная проработка управленческих, орга- низацион-ных, вроде бы «непсихологических» проблем, объединяющих груп-пу, является своеобразными «воротами», открывающими пути ксовместному проживанию и переживанию (Ф. Е.

4Принятие правил групповой работы________________________

5Анализ общего поля проблем_____________________________

14 Обнаружение в обмене информацией проблем, искажающих ин-

______формационные потоки__________________________________

I 15 I Тренинг коммуникаций II 16 I Проявление иных социально-психологических трудно-

низации, формулирование генеральной цели, предназначения орга-|низации, образа желаемого руководителя и методов управленияорганизацией, осознание системы ценностных ориентации, реально_______| действующей в группе__________________________________

21I Моделирование гипотетической ситуации, возникающей при нере-1_______I шенной проблеме______________________________________

22Построение общего поля новых трудностей, которое может воз-1I_______| никнуть из-за нерешенной наличной проблемы________________

23Проектирование возможных путей выхода из предполагаемых затруднений___________________________________________

24Групповая дискуссия о причинах появления «проблемных тупи-|

ков», т. е. проблем, над которыми принято работать в данной орга-низации, но решение которых не ведет к ощутимому улучшению

______положения___________________________________________

25Осознание реальной корпоративной культуры нормозадающей I______ группы_____________________________________________

26I Групповое обсуждение итогов. Составление каждым участником

индивидуальных планов развития своих подразделений, вверенных______участков работы и их «защита» на общегрупповом собрании______

27 I Эмоциональный выход группы из процесса психолого-акмеологи-

ческой работы. Завершающие процедуры социально-психологиче-|______| ского тренин-

335

га_______________________________________

Таким образом, описание основных шагов алгоритма психоло-го-акмеологической работы с организационной нормозадающейгруппой показывает, как конкретно реализуется концепция про-граммно-целевого подхода в психолого-акмеологическом консуль-тировании на данном этапе.

Эффективность консультативного процесса наиболее четко про-ясняется для его участников в шаге 26. Здесь каждый член группы,используя результаты групповой работы, полученные на преды-дущих шагах, выстраивает свой план, свою программу дальней-шей служебной деятельности. Все программы, созданные участ-никами, докладываются группе. После этого происходит аноним-ное групповое оценивание каждой программы. Продуктивностьпсихологоакмеологической работы с группой будет тем выше,чем более подробными и конкретными окажутся индивидуальныепрограммы служебной, управленческой деятельности, подготов-ленные участниками.

Если в программах участников содержатся недвусмысленныеответы на вопросы о том, что начиная с ближайшего рабочего дняне будет больше выполняться то, что выполнялось раньше, а будетвыполняться то, чего раньше не делалось; что работа в общей сис-теме будет строиться иначе, то эффект от деятельности группы иее консультанта будет, как правило, максимальным. При этом наи-менее уязвимой для влияния побочных переменных, разрушающеговоздействия психологических защит и сопротивлений участниковостается реализация шагов 5, 19. Именно здесь может происходитьпотеря эффективности консультативной работы. Следовательно,именно эти шаги алгоритма, будучи детально проанализированы,позволят подойти к решению проблемы его оптимизации в зави-симости от конкретных условий и факторов.

3. Подсистема психодиагностического обеспечения общего про-цесса консультирования («Д»).

Эта подсистема отражает часто возникающую в ходе консуль-тирования служащих, руководителей необходимость специальнососредоточивать усилия на следующих задачах: определение осо-бенностей и уровня развития личностно-деловых и профессиональ-но необходимых качеств служащих, ответственных работниковразных уровней; изучение состояния их межличностных отноше-ний, уровня взаимной совместимости служащих в конкретных ра-бочих группах; выявление внешних и внутренних проблем функ-ционирования и развития консультируемых организационныхгрупп.

В общем базовом алгоритме продуктивного психолого-акмеоло-гического консультирования подсистема «Д» носит вспомогатель-ный характер, обеспечивая подсистемы «И» и «Г».

стики корпоративной культуры (Рюттингер, 1992), измерения цен-ностно-ориентационного единства группы, изучения особенностейиерархической структуры группы (методики репертуарных реше-ток, тренинга-диагноза), наблюдения (включенного, структуриро-

______| ванного)

4Групповой анализ общего поля проблем

5Выбор методов: экспертные оценки состояния организации и сис-______I темы ру-

ководства ею

6Социально-психологические методы диагностики возможных эф-______фектов от принятия предполагаемых управленческих решений

7Индивидуальная диагностикаГвыбор и определение предмета

8Выбор методов: диагностика профессионально важных качеств (про-

336

фессионально ориентированное тестирование); личностные тесты(изучение ценностных ориентации, смысложизненных ориентации,эмоционально-мотивационной сферы, типа характера, уровня субъ-ективного контроля, систем самооценок, образа «Я», самоотношенияи т.д.); самодиагностика компетентности общения через осознание

I______| личного опыта участия в социально-психологическом тренинге

В подсистеме «Д» предусмотрено три вида диагностическойработы. Это диагностика межличностных отношений внутри орга-низационной нормозадающей группы (шаг 1), диагностика про-блем организации (шаг 2) и индивидуальная психодиагностика(шаг 7). Для каждого вида диагностической работы показаны наи-более эффективные группы методов. Отдельные функциональныеэлементы подсистемы «Д» относятся одновременно и к другимподсистемам (например, шаг 4 и отчасти шаги 8,3).

Психологические, социально-психологические проблемы слу-жащих, кадров управления настолько тесно соприкасаются с чис-то служебными, организационными трудностями, что в рамкахнастоящего алгоритма нельзя не предусматривать привлечение вкачестве консультантов специалистов в области финансов, марке-тинга, социологии и т. д.

Выход из подсистемы «Д» предусмотрен прежде всего в под-систему «Г». Здесь находят свое отражение известные положенияконсультативной психологии о том, что проблемы, затруд- нитель-ные для разрешения на уровне индивидуального консультирова-ния и индивидуальной психодиагностики, нередко перестаютбыть безвыходными в групповой социальнопсихологической ра-боте [14].

Задачи, решаемые с помощью подсистемы «Д», могут быть, какуже указывалось выше, весьма широкими - от диагностики про-фессионально-необходимых качеств претендентов на от- ветствен-ные должности в различных структурах управления до диагностикикорпоративной культуры организационной нормозадающей груп-пы, а также индивидуальной психологической культуры управлен-ческого персонала. Если первая задача непосредственно отвечаетпервично сформулированному запросу клиента, то вторая находит-ся как бы на противоположном полюсе. Потребность в диагно-стике индивидуальной психологической культуры осознается кли-ентами лишь в ходе активной работы консультанта с нормозадаю-щей группой в целом и индивидуально с отдельными ее членами,включая первого руководителя. В качестве примера использова-ния подсистемы «Д» для изучения корпоративной культуры нор-мозадающей группы уместно привести фрагмент отчета о резуль-татах подобной консультативной работы, проведенной нами счленами правления крупного коммерческого банка по заказу пре-зидента этого банка.

Функционирование всех трех подсистем «Д», «И», «Г» как са-мостоятельных и одновременно взаимосвязанных компонентов в

работе консультанта представляется несомненным. Например, ра-ботая по полному алгоритму в подсистеме индивидуального кон-сультирования («И»), консультант может использовать в качестведиагностических приемов методы группового анализа общего по-ля проблем (шаг 5 подсистемы «Г», который совпадает с шагом 4

подсистемы «Д»). Это позволит получить картину субъективноговосприятия организационных проблем нормозадающей группой.Осознание и осмысление участниками выявленного ими проблем-ного поля дает возможность проявиться основным эффектам кон-сультирования, связанным с изменением корпоративной культурынормозадающей группы (шаг 25 подсистемы «Г»). Кроме того,информация о субъективном восприятии группой общего про-блемного поля является чисто диагностическими данными, при-годными для индивидуального консультирования руководителя(шаги 20, 23-26 подсистемы «И»).

Приведенный пример алгоритма показывает, что взаимозави-симость трех основных подсистем, на которых выстраивается егобазовый вид, является неизбежным сопровождением практическилюбой консультативной деятельности психолога, работающего скадрами управления, служащими и руководителями.

Условия и факторы оптимальногоорганизационного консультирования Первым условием оптимизации психолого-акмеологическогоконсультирования является

использование алгоритма продуктив-ного психолого-акмеологического консультирования, обес- печи-вающего системность взаимосвязей между отдельными элемента-ми работы психологаконсультанта.

337

Вторым условием является многофакторность причин, вызы-вающих служебные, организационные затруднения, субъективноосознаваемых клиентами на момент начала работы пси- холога-консультанта.

Оптимизация процесса психолого-акмеологического консуль-тирования с учетом фактора влияния особенностей служащих, кад-ров управления как клиентов означает выполнение по меньшеймере трех условий реализации шагов 5, 19 подсистемы «Г» базо-вого алгоритма:

1.Люди должны обсуждать только те проблемы, которые онисами выделили, и процедура выявления проблем не должна вызы-вать сомнений у участников групповой психолого- акмеологиче-ской работы в том, что поле проблем составлено ими самостоя-тельно, а не навязано консультантом по заказу вышестоящего руко-водства.

2.Не должно быть жесткой ориентации на выработку единогорешения группы, поскольку такая цель, обостряя имеющиеся про-тиворечия между участниками, нередко приводит последних к от-казу от решения проблем вообще. Процедура должна опиратьсяне на задачи взаимного убеждения членов организационной нор-мозадающей группы в правильности своих позиций, а на хорошоструктурированный обмен мнениями.

3.Участники групповой работы должны иметь возможностьувидеть свои проблемы с новой точки зрения, что позволит ак-тивизировать поиск нетривиальных решений.

Для оптимизации процесса выявления проблем, актуальныхдля членов организационной нормозадающей группы (шаги 5, 19подсистемы «Г» базового алгоритма консультирования), от- ве-чающей трем названным выше условиям, мы использовали идею

«нормализации» С. Московичи [15]. Покажем ее операциональноевоплощение на примере шагов 5 и 19.

Модификационная процедура группового анализа и построенияобщего поля проблем (шаг 5 подсистемы «Г» базового алгоритма)

1.Каждому участнику предлагается сформулировать по 5 наи-более серьезных препятствий, мешающих ему и его подразделениюработать с максимальной результативностью.

Формулировки выделенных проблем выписываются на неболь-шие листки бумаги, по одной на отдельный лист. Листы не подпи-сываются и сдаются ведущему. Ведущий перемешивает собранный

массив проблем, которые предстоит структурировать и как-тоупорядочить силами самих участников.

2.Каждая карточка (лист) с проблемой зачитывается вслух, аучастники указывают ведущему, к какой группе проблем ее от-нести.

Для того чтобы не возникало непродуктивных на данном этапеработы споров о том, в какую из образовавшихся групп следуетотнести очередную карточку с проблемой, используется прием,позволяющий учитывать мнения буквально каждого участника.

Для этого карточка, вызвавшая разногласия, дублируется в со-ответствии с числом высказанных точек зрения, таким образом,каждая точка зрения учитывается.

Итогом работы на данном этапе становится большой лист бу-маги, где карточки с трудностями, заявленными отдельными участ-никами, собраны в своеобразные узлы общих проблем группы.

Подобная работа по выявлению проблем организации не тольконе вызывает защитных реакций у участников, но значительно акти-визирует мотивационно-ценностный компонент групповой психо-

лого-акмеологической работы. Действительно, анонимность карто-чек вводит в привычные отношения между участниками элемент

игровой интриги. Люди во время группового анализа заняты нетолько наболевшими проблемами, что само по себе мотивируетсовместное взаимодействие, но и неизбежно проясняют межлично-стные отношения. Участники не могут не чувствовать, что за каж-дой карточкой с проблемой стоит кто-то из хорошо знакомых кол-лег по служебной, управленческой деятельности. Каждая из огла-шаемых трудностей хоть анонимно, но раскрывает одного из членоворганизационной нормозадающей группы в восприятии других.

3.Группа, заново просматривая получившиеся проблемные уз-лы, подыскивает названия каждому из них.

338

4. Между отдельными узлами силами группы устанавливаются причинно-следственные связи в виде стрелок, соединяющих отдель-ные узлы проблем.

Получившееся проблемное поле, во-первых, непротиворечивоотражает субъективное восприятие служебных, управленческихтрудностей, выявленное самими участниками консультативногопроцесса. Во-вторых, оно хорошо структурировано, что облегчаетдальнейшую консультативную работу с его использованием.

В-третьих, является хорошо опосредованным отражением кор-поративной культуры конкретной организационной нормозадаю-щей группы, легко и в то же время по-новому воспринимаемымучастниками. Ответы на вопросы, с чем связаны те или иные про-блемные узлы, какова их «тяжесть» (количество карточек, их соста-вивших), почему из одного узла исходит значительно больше связейследствий, чем из другого, сами по себе уже являются предпосыл-ками структурированного поиска нетривиальных управленческих,служебных решений.

Общий вид проблемного поля, построенного с помощью приве-денной выше процедуры, выглядит примерно так:

Проблемное поле, структурированное методом «нормализации»,оптимизирующим групповой анализ служебных управленческих затруднений:

I-IX - номера проблемных узлов; стрелками показаны причинно-следственные связи, выделенные участниками

F

Вприведенном примере наименования проблемных узлов, сфор-мированных в ходе консультирования организации, обозначеннойкак «Товарищество», выглядели следующим образом:

I - диктат территориальных органов власти; II - проблемыуправления организацией и ее структура; III - взаимоотношенияв команде лидера; IV - система стимулирования и оценки труда; V -мотивация к труду; VI - профессионализм и квалификация персо-нала; VII - материальнотехническая база; VIII - взаимоотношения

с внешними партнерами; IX - расширение видов деятельности ор-ганизации.

Так, с помощью операционализированной идеи «нормализа-ции» можно оптимизировать один из элементов базового алго-ритма (в данном случае шаг 5 подсистемы «Г») продуктивно- гопсихолого-акмеологического консультирования. При этом оптими-зация отвечает условиям, вытекающим из особенностей служащих,кадров управления как клиентов.

Оптимизировать работу психолога-консультанта с группой наэтапе группового поиска решения проблем, выделенных участни-ками в качестве главных источников имеющихся затруднений(шаг 19 подсистемы «Г»), можно, развивая результаты, полученныена шаге 5.

Модифицированная процедура группового поиска решения проблем,выделенных участниками в качестве главных источников имеющихся

затруднений (шаг 19 подсистемы «Г» базового алгоритма)

1. Ведущий предлагает группе выделить из общего проблемногополя проблемы-источники. Это узлы, преимущественно влияющиена существование и образование других проблемных узлов. В то жевремя проблемных узлов, влияющих на источники, либо оченьмало по сравнению со сферой влияния самих источников, либо

вообще нет. Найти проблемы-источники в общем проблемномполе довольно легко. Достаточно посмотреть, из каких проблем-ных узлов больше стрелок исходит, чем входит в них. Про- тивопо-ложными проблемам-источникам выглядят проблемные тупики.К проблемам-источникам для организации «Товарищество» отно-сятся: VI - профессионализм и квалификация персонала; II - про-блемы управления организацией и ее структура. К проблемам-тупикам относятся: VIII - взаимоотношения с внешними партне-рами; IV - система стимулирования и оценки труда, а также IX -расширение видов деятельности организации.

Вситуации, возникшей во время консультирования руководя-щей группы организации «Товарищество», участникам достаточ-но было беглого взгляда на схематически выстроенное ими про-блемное поле с выделенными в нем по предложению консультантапроблемамиисточниками и проблемами-тупиками, чтобы выйтина новые управленческие решения.

Группа неожиданно для себя обнаружила, что все управленче-ские усилия тратятся на работу с проблемами-тупиками вместотого, чтобы заниматься проблемами-источниками. Оптими-

339

зиро-вать консультативный процесс удалось благодаря ориентации ве-дущего на выполнение одного из трех условий, отражающих осо-бенности служащих, кадров управления как клиентов и сформули-рованных в начале данного параграфа.

Как видно из приведенного примера, проблемные тупики - этоузлы проблем, в которые сходится значительно больше причинных

связей (входящие стрелки), чем исходит связей-следствий (выходя-щие стрелки). Абсолютными проблемными тупиками будут узлы проблем, вкоторые сходятся линии

влияния (стрелки), но ни одна из них неявляется исходящей. Такие проблемные тупики можно считатьпсевдопроблемами, поскольку, с точки зрения самих участниковконсультативного процесса, они ни на что не влияют. Выявлениепроблемных тупиков важно не только для того, чтобы избавитьруководство консультируемой организации от непродуктивнойработы по решению проблем, мало на что влияющих. Обнаружен-ные псевдопроблемы используются затем для того, чтобы в спе-циально организованной групповой дискуссии выяснить причиныих появления.

2.Не менее информативным, неожиданным, а потому эмоцио-нально и мотивационно привлекательным для каждого участникагруппы становится ранжирование проблемных узлов по их «весу».Наиболее «тяжелыми» будут узлы, где сгруппировано наибольшееколичество карточек с проблемами. Часто проблемы-источники исамые «тяжелые» узлы проблем не совпадают.

Выявление такого несовпадения также помогает руководству,служащим сферы управления понять, где находится реальная при-чина их затруднений.

Ценность этого шага не только в том, что процедура помогаетвыявить неверно выбранное клиентом направление управленче-ских усилий, но и в том, что она становится в такой модификациидействительно оптимальной для клиентов-управленцев, клиентов-руководителей, клиен- тов-служащих, поскольку позволяет решитьконсультативную задачу предъявления им результатов диагно-стики и анализа их деятельности. Все шаги данной процедуры вы-полняются самими участниками группы, а консультант здесь лишькоординатор, организатор и «провокатор» процесса. Значит, выво-ды, к которым приходит клиент-руководитель и его нормозадаю-щая группа, принадлежат не консультанту, а самим участникам.Они принадлежат клиенту.

3.Для непосредственного решения проблем-источников ис-пользуется следующая процедура. Проблемы и трудности, соста-вившие отдельный проблемный узел, переформулируются

ввидеконкретных задач, решение которых приведет к развязке данногопроблемного узла. Собранные вместе, такие задачи представляютсобой готовый план работы одного из подразделений консульти-руемой организации.

Здесь важно только отследить появление взаимоисключающихзадач. По этим задачам надо проводить групповую дискуссию сцелью выработки непротиворечивого общего решения. Такимобразом, оптимизация элементов процесса психолого-акмеологи-ческого консультирования, наиболее чувствительных к влиянию

побочных переменных, строится нами в направлении нормализа-ции непродуктивных противоречий среди участников организа-ционной нормозадающей группы.

Полученные результаты позволяют выделить самостоятельныйфактор, обеспечивающий оптимизацию психолого-акмеологиче-ского консультирования. Он состоит в использовании психологомприемов, основанных на идее «нормализации» (С.Московичи).Применяются они в ситуациях жесткого сопротивления, скепсиса,иронии, уныния, различного вида психологических защит, демон-стрируемых членами нормозадающей группы. Особое значениездесь имеет то, как консультанту удается операционализировать

идею «нормализации» для каждого конкретного случая.

Анализ отдельных консультационных случаев позволил выде-лить из общего процесса пси- холого-акмеологического консульти-рования некоторые его элементы (шаги 5, 19 подсистемы «Г»),наиболее чувствительные к влиянию побочных переменных, раз-работать и апробировать приемы, оптимизирующие эти элементыконсультативного процесса, а также выявить некоторые побоч-ные переменные, наиболее часто влияющие на консультативныйпроцесс. К ним относятся:

-профессиональные возможности психолога-консультанта,позволяющие ему владеть широкой палитрой средств и методовконсультативной деятельности. Только это позволит консультанту больше ориентироваться на клиента и его проблемы, а не наметоды, школы, парадигмы, лежащие в основе его ремесла [32];

340

-особенности состояния клиентской организации на моментначала консультирования. Наиболее оптимальным для внешнегоконсультативного вмешательства будет состояние организации,соответствующее, по образному определению некоторых руко-водителей, «идеальному состоянию» или состоянию «тонущего ко-рабля»;

-соответствующие личностные свойства и особенности руко-водства, служащих управленческих структур консультируемой ор-ганизации. Если большинство руководящих работников лично незаинтересованы в дальнейшем развитии своей организации, еслимногие из них уже имеют сторонние интересы, то консультативныеусилия здесь обречены на неудачу;

-особенности взаимодействия консультанта и руководителяконсультируемой организации. Оптимальными здесь будут лишьотношения партнерства и сотрудничества при полной взаимнойзаинтересованности обеих сторон в получении максимальногоэффекта от совместной деятельности. Эффективность консульти-рования неизбежно снижается, если руководитель пытается управ-лять консультантом, если руководитель самоустраняется от про-цесса, делегируя полномочия и активность консультанту, если ру-ководитель попадает в позицию послушного подчиненного.

Задача избегания этих вариантов непродуктивного взаимодей-ствия консультанта и руководителя решается на этапе индивиду-альной консультативной работы (подсистема «И» базового алго-ритма продуктивного психолого-акмеологического консультиро-вания).

Итак, к условиям и факторам оптимизации психолого-акмео-логического консультирования служащих, кадров управления, ру-ководителей относятся:

а) системность взаимосвязей между отдельными элементамиработы психологаконсультанта;

б) многофакторность причин, вызывающих служебные, орга-низационные затруднения, субъективно осознаваемых клиентами;

в) нормализация непродуктивных противоречий, возникающихв ходе психологоакмеологической работы с нормозадающейгруппой, требующая особой операционализации в каждой кон-кретной ситуации консультирования;

г) состояние клиентской организации на момент начала кон-сультирования. Оптимальным для внешнего консультативноговмешательства является состояние, при котором организация ужедостигла предельной вершины, пика (акме) своего развития («иде-альное состояние»), либо состояние полного, предельного провала,грозящего организации прекращением ее существования (состоя-ние «тонущего корабля»);

д) наличие профессиональных возможностей психолога-кон-сультанта, предполагающих владение широким спектром средстви методов психологического консультирования;

е) наличие реальной заинтересованности руководства и боль-шинства служащих основных управленческих структур в развитиисвоей организации;

ж) особые взаимоотношения между консультантом и руково-дителем, отличающиеся подлинным духом партнерства и сотруд-ничества.

•

Литература {.Большаков В.Ю. Психотренинг: Социодинамика, игры, упражнения. -М., 1994.

2.Борисов В.Н. Социально-психологический тренинг межличностногообщения.- Домодедово, 1995.

3.Войтова С.А., Зубань Е.Н. Ролевые игры. - СПб., 1992.

4.Вовк А.Н., Лебедев А.Н. Особенности восприятия зарубежной рекламыроссийскими потребителями // Материалы I Всероссийской научной конферен-ции РПО «Психология сегодня». - М., 1996. - Т. I. - Вып. 2.

5.ДейянА. Реклама. -М., 1993.

6.Гришунина Е.В., Милехин А.В. Имидж фирмы // Акмеология. -1994. - № 1.

1.3азыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты про-фессии. -М.,

1992.

8.Жуков Ю.М., Петровская Л.А„ Растянников Л.В. Диагностика и разви-тие компетентности в общении. - Киров, 1991.

9.Игры: обучение, тренинг, досуг / Под ред. В.В.Петрусинского. - М.,