СУХОВ. Социальная психология

321

они всем ясны.

По команде руководителя подгруппы занимают свои места в разных углахкомнаты (куда заранее поставлен журнальный столик и стулья). Командам

дается 10 мин на секретное разворачивание своих сил во фрагменте «Нашаармия». Перед открытием «боевых действий» дается еще 5 мин на планирова-ние стратегии. Руководитель предупреждает, что, если какая-либо командазамешкается и потратит больше времени на приготовления, другая командаимеет право напасть на нее первой. После сигнала лн^бая команда может начи-нать «боевые действия», обозначив свои первые три «выстрела» («бомбежка»продолжается по очереди).

Эта деятельность продолжается до тех пор, пока какая-либо из команд неполучит в сумме 5 прямых попаданий, выводящих из строя 5 единиц техникиили подразделений личного состава. В этот момент команда должна отдатьодного своего участника в качестве «пленного». «Пленные» размещаются нанейтральной территории, они могут разговаривать друг с другом, но не общаться с бывшими товарищами по команде. «Боевые действия» прекращаются,когда одна из команд потеряет всех своих участников. Объявляется победи-тель, и вся группа исполняет гимн победившей подгруппы. Ведущий предла-гает прервать «боевые действия» и объявить «перемирие». Группа собираетсявместе, и руководитель организует дискуссию, используя следующие вопросы:

1)какая команда выиграла, каково влияние выигрыша;

2)какая команда проиграла, каково влияние проигрыша;

3)какие чувства испытывали те, кого команда отдала в плен, и какоевлияние оказала их реакция на дальнейшую деятельность;

4)каков был характер участия команд в конфликте, каков был уровеньвовлеченности в достижение победы;

5)какие черты лидерского поведения проявились в ходе игры;

6)как можно охарактеризовать неформальных лидеров и были ли они, какони соотносились с позицией формального лидерства;

7)какого рода стратегические планы применялись в ходе боев, какое влия-ние оказали они на моральное состояние команд?

Участникам предлагается поделиться друг с другом своими соображения-ми о межгрупповой кооперации и конфликтах, о ведении переговоров, о том,какие выводы они могут сделать из проведенной работы.

В дальнейшем можно провести игры «Крестики-нолики», «Под-давки» и т.д. в аналогичном варианте, чтобы проверить усвоениенавыков.

2. Ролевая игра «Забастовка» [9].

Цель: развитие навыка регулирования конфликтных ситуаций, освоениеприемов и методов поведения в экстремальных ситуациях, обучение правиламведения переговоров в экономической сфере.

Время: 2ч.

Материалы: видеотехника.

Ведущий объявляет о начале заседания по поводу чрезвычайного проис-шествия: существует опасность социального конфликта и необходимо разра-ботать меры по его разрешению. На заседании присутствуют эксперты-спе-циалисты в вопросах социального конфликта, представители «стачечного ко-митета», а также представители всех «министерств» и «ведомств», заинте- ресо-ванных в решении проблемы. Группе дается 15 мин на то, чтобы определить,кто какую роль будет исполнять. После доклада экспертов заседание начинает-ся. Председатель организует обсуждение: каждый присутствующий представля-ется и высказывает свою точку зрения на данную проблему, после чего передкомиссией ставится задача разработать предложения и найти компромисс.Цель заседания - предотвратить забастовку. Время для работы 25 мин.

После завершения заседания проводится обсуждение самой работы с ис-пользованием видеозаписи. Подводятся итоги: формулируется свод удачныхи неудачных приемов ведения переговоров и достижения цели, обсуждаютсяпреимущества и недостатки различных стратегий ведения переговоров, ус-пешные и неуспешные стили поведения.

3. Ролевая игра «Освобождение заложников» [14].

323

ровки тех навыков и умений, на которые обратили внимание в завершении предыдущего занятия. Если жетренинг ведения деловой

беседы проводится самостоятельно, мож-но определить список необходимых умений, проведя групповуюдискуссию на тему «Что определяет успех деловой беседы» или«Что должен уметь делать тот, кто хочет эффективно провести бе-седу». Очень полезно для дальнейшей работы сформировать банкконкретных проблемных ситуаций, что позволит задавать интерес-ные, актуальные для конкретной группы сюжеты игр. Общую логи-ческую схему тренинга можно определить так: а) установление кон-такта с собеседником; б) ведение беседы; в) выход из контакта.

1, Ролевая игра «Знакомство».

Цель: отработка приемов установления контакта и доверительных от-ношений. Время: 1,5 ч.

Материалы: видеотехника.

Ведущий на добровольной основе создает три пары из числа членов груп-пы и инструктирует участников. Один из каждой пары получает такую ин-формацию: «Вы летите на самолете из России в Америку. Вам предстоит дол-гий путь, но, к сожалению, вы забыли прихватить с собой книгу или журнал.

Вы обращаете внимание на своего соседа».

Каждому второму участнику игры раздается одна из следующих ролей:«пожилой человек, в-военной форме», «молодая привлекательная девушка»,«человек средних лет, изучающий ка- кие-то бумаги и делающий записи». Каж-дая пара должна, импровизируя, разыграть ситуацию до того момента, когдаоба участника наладят общение друг с другом. После разыгрывания всех трехсценок ведущий организует групповое обсуждение, используя полученныевидеоматериалы. Подводятся итоги в следующем ключе: какие приемы уста-новления контакта эффективны, а какие - нет.

Следующая игра проводится с теми членами группы, которыене участвовали в предыдущей ситуации.

2. Ролевая игра «Приглашение к разговору».

Цель: отработка приемов установления контакта в отношениях«начальник-подчиненный», осознание значения первоначального взаимодей-ствия в последующем общении, осознание стереотипов общения «начальник-подчиненный» и их последствий в общении.

Время: 1,5 ч. Материалы: видеотехника.

Ведущий образует 2-3 пары участников и дает им инструкцию: «Один извас - начальник, другой - подчиненный. Некоторое время назад работникубыло поручено важное задание. Пока неизвестно, выполнил он его или нет. На-чальник хочет выяснить это». Дальнейшие действия обоих участников строятсяна основе импровизации. Обсуждение и анализ поведения играющих проводят-ся с использованием вопросов: «Что вы чувствовали во время того или иногодействия партнера?», «Как повлияли ваши чувства на дальнейший ход бесе-ды?», «Как подействовала ваша роль на стиль вашего поведения и почему?»

Таким образом ведущий готовит группу к работе с техниками трансактногоанализа. Прежде чем приступить к разыгрыванию ситуаций, тренер дает группеинформацию о теоретических основаниях метода (в течение не более 15 мин).

Следующий этап в блоке - отработка техники активного слу-шания партнера. В начале занятия ведущий проводит следующее

упражнение.

3. «Испорченный телефон» [8].

Цель: демонстрация того, как много зависит от умения слушать, лабили-зация участников, создание благоприятной эмоциональной атмосферы в группе.В р е м я: 30 мин.

Материалы: подготовленный заранее текст (150-250 слов), магнитофон.

Ведущий дает участникам инструкцию: «Вы будете передавать полученноевами сообщение как эстафетную палочку. Ваша общая задача - донести какможно более полно и без искажений содержание сообщения до последнего вцепочке. При этом запрещается делать записи и разговаривать между собойдо окончания упражнения». Последовательно каждая пара (передающий ипринимающий) удаляется от группы настолько, чтобы не были слышны про-износимые слова. Со-

324

общения записываются на магнитофон. После того какпоследний участник получил сообщение, обнародуются магнитофонные запи-си и проводится анализ причин искажения текста.

Ведущий в течение 15 мин читает лекцию на тему «Правила активногослушания», объясняя, что недостаточное внимание к словам собеседника нетолько мешает восприятию информации, но и препятствует установлениюдоверительных отношений во время беседы.

Проводится следующее упражнение. 4. «Активное слушание».

Цель: освоение техники активного слушания, осознание того значения,которое оно имеет во взаимодействии с партнером.

В р е м я : 30 мин. Материалы: видеотехника.

Сначала ведущий предлагает всем участникам разбиться на пары. Один изпартнеров рассказывает второму какую-либо историю из своей жизни или де-лится с ним своими соображениями по поводу какой-нибудь значимой для негопроблемы. Задача слушающего - использовать приемы активного слушания и«разговорить» своего собеседника. Через 5 мин участники меняются ролями.

Когда все участники выполнили инструкцию, ведущий предлагает под-нять руки тем, кто доволен проведенной беседой. Из их числа формируютсядве пары, задачей которых является провести беседу перед группой. Делаетсявидеозапись, которая и обсуждается в завершении упражнения.

Втечение следующих 1,5 ч рекомендуется провести ролевую игру, исполь-зуя разработанные в группе сюжеты деловой беседы, и провести анализ ус-пешности или неуспешности использования приемов активного слушания.Далее в ходе тренинга (в процессе анализа ситуаций) следует обращать вни-мание группы на применение этих приемов и их эффективность в беседе.

Следующие упражнения советуем предлагать группе, предвари-тельно сформировав потребность в приобретении соответствую-щих навыков.

5. «Нападающий и защищающийся» [23].

Цель: осознание конфликтных сторон личности, получение опыта ак-тивной борьбы, развитие уверенности в себе, анализ эффективности предло-женных ролей в общении.

•

Вр е м я : 45 мин.

Группа разбивается на пары, и участники садятся лицом друг к другу. Оп-ределяется, кто будет играть роль нападающего и защищающегося.

Инструкция для нападающего: «Ведите диалог. Твердо стойте на своей по-зиции, старайтесь не сдаваться. Говорите своему партнеру, что и как он долженделать, ругайте его с позиций явного превосходства и уверенности в себе».

Инструкция защищающемуся: «Постоянно извиняйтесь и оправдывайтесь.Говорите своему партнеру, как вы хотите угодить ему и как что-то мешаетвам выполнить его требования». Через 5-10 мин партнеры меняются ролями.

Участники группы делятся впечатлениями о проведенной работе, расска-зывают о затруднениях, с которыми они встретились при выполнении зада-ния. Ведущий просит каждого сравнить сыгранные роли с привычным стилемповедения, рассказать о чувствах, возникших в ходе работы.

6. Ролевая игра «Симпатия-антипатия» [10].

Цель: анализ и освоение приемов завоевания симпатии собеседника,развитие способности диагностировать проявления симпатии и антипатии.

Время: 30 мин. Материалы: видеотехника.

Ведущий определяет две пары добровольцев, которым предстоит показать два этюда: «Знакомство» и «Презентация».

Первый сюжет: обаятельный мужчина пытается привлечь внимание оча-ровательной незнакомки.

Второй сюжет: энергичный предприниматель должен вызвать интерес к своим идеям и добиться их поддержки у богатого бизнесмена.

325

Участникам предлагается импровизировать, разыгрывая ситуацию, покаведущий не сочтет ее логически законченной. Анализ в группе ведется с по-мощью видеозаписи и ответов участников на вопросы: «Какие чувства вызы-вали у вас действия партнера?», «Какие приемы вы использовали, чтобы до-биться своего?», «Как вы оцените эффективность общения с точки зрениясимпатии - антипатии?» и т. п.

7. Ролевая игра «Уверенность-беспокойство» [9].

Цель: тренировка уверенности, анализ жестов и телодвижений, отра-жающих внутреннее беспокойство и, наоборот, спокойствие.

В р е м я : 30 мин. Материалы: видеотехника.

Разыгрываются два этюда: «Интервью» и «Следствие».

Сюжет первый: начинающий журналист берет интервью у самого влия-тельного и вероятного претендента на пост президента страны. Последнеетелеинтервью перед выборами. Если журналисту удастся сделать яркий ре-портаж, задав острые вопросы и сбив налет самоуверенности с собеседника,он прославится. Претендент же должен не поддаваться провокациям, а показать свою силу и характер.

Сюжет второй: участники - следователь, который расследует запутанноедело, и свидетель, который может в любой момент стать обвиняемым, еслискажет что-нибудь не то. На разыгрывание ситуаций дается столько времени,сколько требуется для выполнения задания одному из участников. Анализвидеозаписи и наблюдений остальных участников, а также высказыванийигроков ведется в направлении фиксации наиболее информативных жестовисполнителей, а также удачных и неудачных приемов провокации собеседника.

8. Ролевая игра «Конфликт» [9].

Цель: расширение опыта взаимодействия в условиях конфликта, обуче-ние навыкам аргументации в споре.Время: 1 ч.

Материалы: видеотехника.

Играют тройки добровольцев, один из которых - «руководитель», двоедругих - «подчиненные», которые оспаривают друг у друга какие-нибудь пре-имущества. Например, спор может возникнуть из-за того, кому идти в очеред-ной отпуск летом, или кому купить автомобиль по льготной цене, или по любойдругой причине. Цель руководителя - по возможности разрешить конфликт,сгладить его, цель конфликтующих - вывести конфликт наружу и победить.Можно обыграть эту ситуацию двумя группами участников. Вопросы дляобсуждения: «Какие приемы использовал руководитель, чтобы разрешитьконфликт, насколько они оказались удачными?», «Насколько аргументиро-ванно вели спор подчиненные, удалось ли кому-нибудь выиграть и почему?»

9. «Выход из контакта» [9].

Цель: освоение приемов выхода из контакта, тренировка уверенности всебе в общении. Время: 1 ч.

Материалы: видеотехника.

Упражнение могут выполнить несколько пар участников; Инструкция та-кова: «Вы встретили не очень близкого знакомого, который заводит с вамиразговор, расспрашивает о делах, о семье, проявляет назойливость. Вы всту-паете в разговор, однако, взглянув на часы, понимаете, что вам нужно идти.Не забудьте, от вас требуется достойный выход из контакта». После того какзакончена работа последней пары, ведущий организует обсуждение поведенияучастников, просит группу оценить результаты каждого этюда.

Тренинг ведения деловой беседы можно дополнить разработ-кой самых различных качеств и свойств, требующихся для успеш-ного взаимодействия. Хорошо, когда этот тренинг как бы вплетенв ход занятий предыдущих блоков, это позволяет избежать одно-образия и монотонности тренировки. Кроме того, что очень важно,многие элементы деловой беседы присутствуют при проведении исовещаний, и переговоров и при публичном выступлении, поэто-му более эффективным оказывается «смешанный» тренинг.

Блок 6. Тренинг публичного выступления. Время -9ч (3 трехчасовых занятия).

Цель - обучение участников успешно выступать перед ауди-торией, добиваясь целей, по-

326

ставленных перед выступлением. Задачи тренинга:

1)знакомство с теоретическими основами построения выступления;

2)освоение приемов и методов аргументации;

3)изучение и усвоение на практике правил информирования,убеждения и побуждения слушателей;

4)развитие чувствительности к аудитории;

5)развитие уверенности в себе и навыков адекватного само-представления;

6)развитие навыков установления контакта с аудиторией.

Тренинг построен так, чтобы участники и освоили приемы по-строения содержательной структуры выступления, и обучилисьтехнике психологического взаимодействия с группой слушающих.Начать следует с такого упражнения, которое активизирует и ла-билизует участников. Следующие два упражнения предложены вработе Ю. М. Жукова, Л. А. Петровской, П. В. Растянникова «Диа-гностика и развитие компетентности в общении».

1. «Разминка» [7].

Цель: включение в активную работу над проблемами публичного вы-ступления, предоставление обратной связи выступающим.

Время: 45 мин. Материалы: видеотехника.

Обучаемым рекомендуется найти такое место в помещении, которое по-зволяло бы им чувствовать себя комфортно при общении с группой. Рекомен-дуется сделать паузу и расслабить мышцы лица, тела, окинуть взглядом при-сутствующих, устанавливая первый контакт. Затем следует обратиться к ауди-тории. Перед каждым выступающим ставится задача найти такую форму об-ращения, которая еще не была использована ранее. Таким образом все участ-ники должны выполнить это упражнение по очереди. Полученная .видеоза-пись просматривается без комментариев и анализа, поощряются только но-визна и особо удачные обращения. Члены группы получают информацию отом, какими их видит аудитория^

Следующее упражнение содержит усложненное задание. 2. «Выступление без подготовки» [8].

Цель: экспресс-диагностика невербального компонента выступления, при-обретение навыка ориентации во времени, тренировка навыка установленияконтакта с аудиторией, тренировка уверенности в себе во время выступления.

Время: 1,5ч.

Материалы: видеотехника.

Каждый участник должен сделать сообщение на заранее неподготовленнуютему в течение 2 мин. Возможные темы придумываются группой, группируютсяв три списка и записываются на отдельных листочках. Желательно, чтобы всписке тем первой группы присутствовали названия всем известных предме-тов, животных и растений: корова, гитара, парашют и т.д. Вторая группаназваний содержит слова, обозначающие те явления и процессы, которые неимеют четкой вещной оболочки, но могут быть изображены с помощью тело-движений: бег, плавание, аплодисменты, полет и т. д. Третий список составлениз понятий, обозначающих те явления, которые не имеют внешней фактуры:праздник, ураган, демократия, откровение и т.д. Ведущий предлагает всемознакомиться с планом составления формального содержания сообщения.

Участники по очереди выходят перед аудиторией и достают листок с на-званием темы из перемешанной стопки. Анализ видеозаписи производитсяпосле 4-6 выступлений. Обсуждаются следующие параметры: удалось ли вы-ступающему уложиться во времени (без обращения к часам), удалось ли емуустановить контакт со слушателями, как были использованы выразительныесредства - мимика, телодвижения, интонации и т.д., справился ли выступаю-щий со своим волнением.

На следующем этапе тренинга ведущий организует дискуссиюв результате которой группа должна составить список основныепроблем публичного выступления, на основе которого и применяются те или иные техники тренировки необходимых качеспвыступающего. В ходе дискуссии ведущий имеет возможность информировать участников о теоретических основах публичного выступления (виды, структура выступления и т. п.).

327

В качестве и полезного, и развлекательного элемента можнсиспользовать следующие упражнения:

3. «Шутка» [2, 9].

Цель: оптимизация эмоционального климата в группе, осознание значения юмора и шутки в выступлении.Время: 30 мин.

Участники группы делятся на пары. Ведущий дает инструкцию: «Попробуйте обсудить серьезную тему, например факторы повышения производительности труда или подъема экономики, используя афоризмы, анекдотышутки. Ваша задача - организуйте диалог, но так, чтобы после каждой фразьбыл использован один из этих элементов». Наиболее удачные варианты можно представить всей группе.

Следующее упражнение направлено на отработку тактики убеждения, цобуждения и информирования в речи. Предварительно ведущий может прочитать небольшую лекцию о типах выступленийспециальных приемах, используемых в каждом из них.

4. «Типы выступлений» [2, 9].

Цель: отработка на практике приемов и техник различных видов публичного выступления, развитие навыка общения с аудиторией.Время: 1,5-2 ч.

Материалы: видеотехника.

Эту процедуру можно проводить со всеми участниками группы, а можн<отобрать 6-9 человек. Предварительно готовятся списки тем выступлениясгруппированных по типам: сообщениеинформирование, сообщение-убеждение, сообщение-побуждение. Каждое сообщение не должно занимать боле3 мин. После того как сделано последнее сообщение, ведущий организует групповое обсуждение выступлений с учетом материалов лекции, прочитанной игперед выполнением упражнения.

Все это время участники учились произносить «хорошие речи»Дать участникам отдохнуть и парадоксально завершить тренингчтобы память о нем сохранилась надолго, позволит следующеупражнение.

5. «Плохое выступление».

Цель: предоставление участникам возможности оценить свои достижени в сравнении, создание положительного эмоционального фона окончания курсаВремя: 1 ч. Материалы: видеотехника (необязательно).

Каждому или нескольким (по решению ведущего) участникам дается згдание подготовить и произнести речь, которая отличалась бы вопиющей бе:

дарностью. Выступающие должны нарушить в своем выступлении как можнобольшее количество правил публичной речи. Оценки выставляет вся группа,причем наивысшая оценка дается за самое «плохое» выступление.

Блок 7. Заключительное занятие. Время - 3 ч (1 занятие).

Цель - благополучное завершение тренинга, а также получе-ние от участников подробной обратной связи.

На всем протяжении курса перед ведущим стоит задача постро-ить занятия так, чтобы тренинг не завершился на конфликтнойфазе развития группы. Дело в том, что окончание встреч в периоднеблагополучного взаимодействия участников друг с другом, атакже с самим ведущим закрепляет у всех членов группы отрица-тельное и настороженное отношение не только к проведенномукурсу, но и к психологии в целом. Создается впечатление, что ра-ди этого и велся тренинг, что участники использовались трене-ром-манипулятором для своих неизвестных целей, что курс нетолько не помог в решении проблем делового общения и сплочениягруппы, но и окончательно рассорил всех. Для того чтобы этого непроизошло, следует по возможности даже увеличить время, отве-денное для тренинга. Если не удалось избежать завершения курсана фазе конфликта, заключительное занятие следует посвятить егоразрешению. Пусть участники уйдут с ощущением незаконченностикурса, но дружные и настроенные на дальнейшую работу (самостоятельную или в другом тренинге).

В случае же благополучного исхода работы завершающее за-нятие строится по схеме: сначала обсуждение результатов и ито-гов тренинга в группе, затем заполнение заключительных опрос-ников. В ходе предварительного обсуждения ведущий опрашиваеткаждого участника, ис-

328

пользуя те же вопросы, которые включеныв анкету. Эта процедура позволяет членам группы заранее верба-лизовать свои чувства относительно всего цикла занятий, другихучастников и ведущего в том числе, сформулировать выводы, ко-торые он может сделать в результате тренинга, а также оценитьуспешность своего обучения. Именно выраженные в словах итоги

дадут возможность участникам в дальнейшем более четко пред-ставить положительные последствия своей работы в группе себе и

окружающим.

Материалы по социально-психологическому тренингу делово-го общения можно и нужно варьировать, чтобы обучать, в част-ности:

1)ведению переговоров: а) для заключения сделок;

б) урегулирования конфликтов; в) освобождения заложников;

2)публичному выступлению, в том числе обращению к толпеи т. д. § 5. Организационное консультирование, его сущностные характеристики

Нередко организационное консультирование называют управ-ленческим или психолого-

акмеологическим. Его целью являетсяповышение психологической культуры клиента и степени осозна-ния корпоративной культуры организационной нормозадающейгруппы, к которой он принадлежит.

Индивидуальная психологическая культура служащих, кадровуправления действительно является началом движения к обога-щению корпоративной культуры организационной нормоза- даю-щей группы, что, в свою очередь, способствует квалифицирован-ному разрешению самими служащими, управленцами (а не кон-сультантами) неотложных и долгосрочных проблем. Инди- видуаль-ная психологическая культура лежит в основе готовности и стрем-ления руководителей, ответственных работников, служащих к само-развитию, наращиванию профессиональной компетентности в ееразличных аспектах.

Успешность психологического управленческого консультиро-вания любого рода в конечном итоге связана с продуктивнымпсихологическим воздействием на корпоративную культуру кон-сультируемой организации и психологическую индивидуальнуюкультуру каждого руководителя, служащего, участвовавшего вконсультативном процессе. Если консультанту-психологу удается

организовать продуктивное воздействие на индивидуальную пси-хологическую культуру каждого члена нормозадающей группы, то,как правило, эффект работы консультанта оказывается более стой-ким и продолжительным. Консультируемая организация в этомслучае действительно становится способной к саморазвитию, малонуждаясь в дальнейшей опеке консультанта.

Программно-целевой подход предполагает кроме формулиро-вания цели построение программных, «стратегических» направ-лений, линий развития моделируемого процесса. В данном случаеэто процесс психолого-акмеологического консультирования. Потаким линиям затем можно будет создавать алгоритм продуктив-ного психолого-акмеологического консультирования служащих,кадров управления.

Анализ первичных запросов клиентов на управленческое кон-сультирование позволяет выделить три особенности начальногосостояния клиентов.

Во-первых, это склонность клиента-служащего акцентироватьсвое внимание на внешних причинах затруднений, не зависящихот него самого. Во-вторых, это недооценка собственных возмож-ностей влиять на неудовлетворяющую ситуацию. В-третьих, невполне ясное, порой отсутствующее либо упрощенное представле-ние о желаемом состоянии организации, при котором не будет

имеющихся сегодня затруднений. Иными словами, клиент оченьхорошо знает, как ему сегодня «плохо», что мешает и почему, како-ва структура помех. Вместе с тем глубоко сосредоточившись наимеющихся проблемах, клиент-служащий, клиент-руководитель,как правило, почти не задумывается, что бы делал он, как бы онработал, если бы непреодолимая проблема исчезла. Консультантдолжен учитывать эту особенность позиции клиента. Стремясьвникнуть во все новые подробности проблемной ситуации клиен-та, консультант будет невольно способствовать

329

его дальнейшемупогружению в мир привычных тупиков, представляющихся отэтого еще более безнадежными. Нередко клиент со своеобразнымторжеством убедительно доказывает консультанту неразрешимостьстоящих перед ним проблем. Консультанту в этой ситуации помо-гает простое соображение, что, если клиент пригласил консуль-танта, значит, у него есть надежда на улучшение ситуации. По-этому предпочтительным программным направлением развитияконсультативного процесса будет отнюдь не разработка проблемклиента, а совместное с ним построение образа желаемого состоя-ния как самого клиента, так и его организации.

Конкретизируя образ желаемого будущего состояния клиента,наполняя его точными подробностями, функциональными дета-лями, бытовыми мелочами, консультант вместе с клиентом про-ясняет, что ему нужно на самом деле. Конкретизация образа же-лаемого будущего предполагает следующие промежуточные эф-фекты консультирования:

1.Повышение мотивации клиента на преодоление наличныхзатруднений. Более подробно представляя себе образ желаемогобудущего, клиент увлекается этим образом. Тем самым он сдвигаетфокус своего внимания в более конструктивную сторону. Это по-зволяет клиенту занять действительно лидерскую жизненную пози-цию, если подразумевать под ней предельно конкретное представ-ление клиента о собственных целях.

2.Выявление и снятие концептуальных, внутригрупповых ивнутриличностных противоречий, связанных с образом желаемо-го состояния служебной, управленческой деятельности.

Непроясненный и недостаточно конкретизированный образжелаемого будущего, как правило, несет в себе скрытые противо-речия. Это может превращать его из стимула в тормоз дея- тельно-сти руководителя и нормозадающей группы высших служащих,ответственных работников организации. Эти противоречия могут

быть у самого руководителя, внутри нормозадающей группы имежду руководителем и его ближайшим окружением.

На уровне руководителя, как и на уровне нормозадающей груп-пы, нередки одновременно присутствующие и разнонаправленныестремления к реорганизациям, нововведениям, с одной стороны, ик сохранению стабильности - с другой. Появляющееся в процессе

консультирования понимание, что во имя нововведений придетсяпожертвовать стабильностью, является важным шагом к превраще-нию образа желаемого будущего в действенный стимул развития.То же касается противоречия между необходимостью выполнятьважную и неотложную работу одновременно. Как только руково-дитель, ответственный работник, служащий начинает осознавать,что он неоправданно часто подменяет действительно важные делатекучкой, непродуктивно растрачивая свои усилия, так обнаружи-вает себя новое противоречие. Оно касается делегирования функ-ций распределения работы и прояснения истинных причин того,почему руководитель, служащий распределяет и координирует ра-боту между своими подчиненными так, а не иначе. На этом шагецепочка противоречий приводит руководителя к необходимостисопоставить сложившиеся, привычные и реальные оценки продук-тивности и качества служебной деятельности своих подчиненных.

Здесь проясняются проблемы поощрения и наказания, эффек-тивность сложившихся методов стимулирования и контроля, кото-рые в конечном итоге замыкаются на реально действующие спосо-бы анализа, прогнозирования деятельности и принятия управлен-ческих, служебных решений.

На уровне нормозадающей группы, как правило, вскрываютсяпротиворечия в представлениях о том, как должны взаимодейст-вовать подразделения внутри организации - более автономно илиболее зависимо друг от друга.

Таким образом, можно представить противоречия в представ-лениях руководителей и высших служащих об образе желаемогобудущего своей служебной деятельности в виде сталкивающихсястремлений, порой взаимоисключающих друг друга.

Полезной для клиента будет активная, в режиме очень ограничен-ного времени работа по выделению приоритетов во всех выявлен-ных противоречиях его образа желаемого будущего. Это в большеймере способствует инициированию «работы выбора» клиента, чемпсихоаналитическое по духу интерпретирование причин сложивших^ся способов «сосуществования» с данными противоречиями. Первыйпуть важен клиенту, второй более интересен психологуконсультанту.

330

3. Создание предпосылок к самостоятельной систематизацииотдельных слагаемых образа желаемого будущего, структурирова-нию и определению очередности частных целей и промежуточныхэтапов, ведущих к нему.

Следующим программным направлением развития консульта-тивного процесса должны стать конкретизация, инвентаризация исистематизация тех факторов воздействия на проблемы, которыезависят от деятельностной активности самого клиента. Это клю-чевые факторы успеха. На этапе работы с ключевыми факторамиуспеха важно в диалоге с клиентом создать предпосылки для того,чтобы он самостоятельно определил, что в реализации целей, по-

ставленных им для себя в работе с образом желаемого будущего,зависит от него и каких это требует усилий. В большинстве случаевруководителям, служащим свойственно недооценивать ключевыефакторы успеха, пренебрегать ими, даже не видеть некоторые из

них. Способы, которые могут повлиять на ситуацию, заранее ин-терпретируются как обреченные на провал. Таким образом, и здеськлиент-руководитель невольно, неосознанно сопротивляется кон-сультанту, тяготея к привычному увязанию в проблемах: «У менявсе плохо, от меня ничего не зависит, дел полно, времени нет, я итак все знаю и, несмотря ни на что, работаю, бьюсь как рыба облед». Так или примерно так защищает клиент-управленец привыч-ную систему своих психологических представлений, точнее, своюсложившуюся психологическую культуру, оберегая ее от измене-ний. Эта культура притягательна тем, что беспроигрышно делаетее носителя героем в собственных глазах и в глазах окружающих.Причем герой этот тем более «героичен», чем с большими трудно-стями он сталкивается.

Трудности здесь носят характер, якобы абсолютно не зависящийот героя (экономическая ситуация в стране, хаос в законах, само-управство территорий, развал промышленности, мизерный оклади пр.). «Герой», работающий по 10-12 ч в сутки, тонущий по горлов текучке, вязнущий в проблемах, как правило, кроме восхищениядолжен вызывать еще и чувство сострадания к себе.

Получается полноценная трансакционная игра (Э. Берн, 1992) в«Бедного Несчастного Героя». Вскрытие механизмов, сущностиданной игры нередко оказывается полезным началом в работе склиентом над ключевыми факторами его успеха. Кроме трансакци-онных приемов в работе с сопротивлением клиента на данном эта-пе могут помочь психотехнические приемы, основанные на пара-доксальной интенции (В.Франкл), работе с привычными психо-логическими представлениями (Э.Г. Эйдемиллер, В.В.Юстицкий),расширении субъективного представления о личных возможностяхи долженствованиях, диалогической интерпретации (А.Ф. Копьев),групповом модерационном анализе (В.В.Преображенский). На-правление работы с ключевыми факторами успеха тесно связано спроработкой образа желаемого будущего, являющейся без- услов-но основным программно-целевым направлением всего консуль-тативного процесса.

Следующее направление, по которому развивается процессконсультирования, возникает как следствие изложенных выше.Оно приводит к переструктурированию поля проблем и трудностей клиента, клиентской организации таким образом, что в про-блемном поле остается лишь нечто действительно неподвластноедеятельностной активности клиента.

Программно-целевой подход к психолого-акмеологическомуконсультированию руководителей, кадров управления, служащих

обладает различными психотехническими выгодами: мобильно-стью, пластичностью конструкции алгоритмов консультирования,составляемых на его основе, многовариантностью конкретных кон-сультативных схем. Кроме того, такой подход позволяет руково-дителю, служащему сравнительно безболезненно менять привыч-ные способы анализа своей деятельности.

Отказ от первоочередного изучения проблем клиента в началеконсультирования, сосредоточенность на конкретизации, снятиипротиворечий в образе желаемого будущего, а затем на раз- работ-ке, инвентаризации и систематизации ключевых факторов успехане означает, что проблемы клиента остаются не востребованнымив течение почти всего процесса консультирования. Наоборот, этипроблемы начинают активно прорабатываться с самых первыхмоментов консультирования, но не впрямую, а косвенно, как не-обходимый и неизбежный исходный материал при построенииобраза желаемого будущего, а также при выявлении систематиза-ции ключевых факторов успеха.

§ 6. Базовый алгоритм организационного консультирования