!Учебный год 2023-2024 / Цветков Циклы Монография

Глава 3. Стадии кризисного процесса и проблемы распознавания скрытого кризиса…

из кризисных фаз развития компании помогут ей в преодолении кризиса и продолжении стабильного, устойчивого функционирования.

Основная идея классификации этапов кризисного процесса предприятия предложенная У. Кристеком, заключается в следующем: чем текущая стадия кризиса дальше от начальной стадии, тем больше его отрицательное воздействие, тем большие требования предъявляются к его преодолению. Поэтому автор характеризует стадии кризисного процесса с точки зрения его агрегированного состояния, возможностей и потенциала его преодоления, с учетом раннего оповещения о нем10. Согласно этой модели, кризисная ситуация в общей сложности проходит четыре

фазы, которые можно описать следующим образом.

Стадия I. «Потенциальный кризис» (стадия вероятностного наступления кризиса) Ñ это обычное состояние предприятия, при котором наблюдается некоторое снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности, что может потенциально послужить точкой отсчета к возникновению кризиса.

Кризис предприятия как динамический процесс находит свое начало в этой фазе, то есть только возможного, но еще не реального кризиса. Достоверной информации о начинающемся кризисе у предприятия нет. Из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как квази- нормальное, то есть кризисная ситуация является лишь потенциально возможной, признаки кризиса лишь с трудом поддаются выявлению.

Стадия II. «Латентный (скрытый) кризис Ñ дальнейшее ухудшение результатов деятельности предприятия под влиянием внутренних причин. Вероятность финансовой несостоятельности резко возрастает, но не воспринимается менеджментом в силу несовершенства используемого инструментария. Имеющийся на предприятии потенциал преодоления кризиса используется не полностью. На данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объеме. Основной упор делается на применение систем раннего оповещения (распознавания) кризиса.

Впрочем, на этой стадии кризиса у предприятия уже имеются определенные сведения о скрытом или с большой вероятностью начинающемся кризисе (имеются симптомы кризиса). Поэтому применение специальных методик раннего распознавания кризисов позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий (превентивных мер).

Стадия III. «Острый преодолимый кризис» Ñ резкое усиление деструктивных процессов, в результате которых предприятие начинает реально ощущать на себе последствия кризиса. На данном этапе еще есть возможность преодоления кризиса, так как имеющийся потенциал достаточен для этого.

Стадия IV. «Острый непреодолимый кризис» — последняя стадия развития кри-

зисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. Потенциал

преодоления кризиса исчерпывается полностью.

На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал. Преодоление кризисного процесса становится уже невозможным из-за отсутствия действенных мер, из-за экстремально сильного давления

10 Krystek U. Unterrnehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung und Bewaltigung uber lebenskritischer Prozesse in Unternehmungen. Wiesbaden, 1987. S. 6.

481

Раздел VI. Кризис на микроуровне (кризис предприятия): общее понятие, определение, признаки

времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий.

Основным достоинством классификации, предложенной Кристеком, является то, что выделяются стадии потенциального кризиса и латентного кризиса (ранние стадии), тем самым обеспечивается наиболее полное рассмотрение процесса развития кризиса, что увеличивает возможности предприятия по его предотвращению. В то же время у рассматриваемой классификации имеются и недостатки: во-первых, не указываются меры, которые необходимо предпринимать для предотвращения и преодоления кризиса на рассматриваемых стадиях; во-вторых, отсутствуют критерии идентификации выделяемых стадий кризиса.

В свою очередь Р. Мюллер приводит классификацию стадий кризисного процесса в соответствии с целями предприятия, находящегося под угрозой кризиса11. В

своих исследованиях Мюллер идентифицировал стратегический кризис, кризис результата, кризис ликвидности и кризис банкротства (рис. 6.2). Одновременно между рассматриваемыми видами кризиса существуют тесные причинно-следственные связи: стратегический кризис приводит к кризису прибыльности, который, в свою очередь, приводит к потере предприятием ликвидности. Обусловленное внешними и внутренними факторами уменьшение объемов реализации продукции приводит, с одной стороны, к снижению прибыльности и к убыточности, а с другой Ñ к снижению уровня ликвидности и платежеспособности. Закономерный результат развития симптомов финансового кризиса Ñ непомерная кредиторская задолженность, неплатежеспособность и банкротство предприятия.

Стадия I. «Стратегический кризис» (на предприятии разрушен производственный потенциал и отсутствуют долгосрочные факторы успеха).

Стратегический кризис возникает, когда потенциал развития предприятия (инновационный потенциал), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан и (или) нет возможности создать новый, отсутствует новая смена устаревшим продуктам-лидерам, в свое время обеспечивающим хороший оборот. Причины стратегического кризиса различны, к примеру, это упущенное технологическое развитие или отставание от него, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.

Стадия II. «Кризис результатов» (перманентные убытки выхолащивают собственный капитал, и это приводит к неудовлетворительной структуре баланса).

Кризис результатов (еще возможно его назвать оперативный кризис), описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса (превышения пассивов над активами). Кризис результатов возникает, например, тогда, когда снижение оборота по недавно еще бывшему продукту-лидеру приводит к повышению затрат на его сбыт, хранение или складирование, что в свою очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников. Примером причин, вызывающих кризис результатов, могут являться: потери как последствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного потенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, который

11 Müller R. Krisenmanagement in der Unternehmung: Vorgehen, Ma§nahmen und Organisation. Frankfurt am Main, 1986.

482

Глава 3. Стадии кризисного процесса и проблемы распознавания скрытого кризиса…

Рис. 2. Классификация стадий кризисного процесса по Р. Мюллеру

не в состоянии в достаточной мере использовать потенциал развития предприятия для повышения доходов.

Стадия III. «Кризис ликвидности» (предприятие является неплатежеспособным или существует реальная угроза потери платежеспособности).

Кризис ликвидности возникает из-за увеличивающихся убытков, когда пред-

приятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому, предприятию грозит опасность дефицита баланса

(превышения) пассивов над активами. Например из-за кредитных ограничений

кредиторов, после того как большая часть процессов на предприятии финансировалось из внешних источников.

Стадия IV. «Кризис банкротства». Банкротство предприятия Ñ результат одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля ÇвкладаÈ которых может быть различной.

Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической

и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на

2/3 Ñ внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национальными. Однако наиболее сильным внешним фактором банкротства является так называемый технологический разрыв Ñ крупный научно-технический сдвиг (эволюция), при котором, по оценкам специалистов, в семи случаях из десяти пред-

приятия, бывшие лидерами в своей области на определенном рынке, становятся

отстающими.

Основные факторы, предопределяющие, рассмотренные стадии кризиса, пред-

ставлены в табл. 3.1.

Особенность модели Мюллера заключается в том, что результативность рас-

познавания кризиса обратно направлена процессу развития кризиса, то есть часто предприятие понимает, что находится в состоянии кризиса и на каком именно эта-

пе, только на стадии Çкризиса результатовÈ или Çкризиса ликвидностиÈ (рис. 3).

483

Раздел VI. Кризис на микроуровне (кризис предприятия): общее понятие, определение, признаки

Таблица 3.1.

Основные факторы, предопределяющие стадии кризисного процесса.

В целом, несмотря на то, что в модели Кристека и Мюллера положены разные классифицирующие признаки, их выводы относительно периодизации кризисных стадий довольно корректно можно объединить (рис. 4).

Подводя промежуточный итог рассмотренному материалу, можно отметить следующее.

Во-первых, достоинством подходов Финка и Кристека, несомненно, является попытка охарактеризовать самые ранние стадии кризиса.

Во-вторых, классификации Финка, Кристека и Мюллера наиболее полно и подробно рассматривают весь процесс протекания кризиса, но, к сожалению, но-

сят чисто теоретический, качественный характер и не могут являться практическим

инструментом, при помощи которого возможна идентификация кризиса в конкретной организации и определение его фазы.

Одновременно, кроме рассмотренных выше, существуют и другие подходы в определении кризисных стадий на микроуровне. Так в работе Ф. Розенлиба рассматривается сходная, как и работе Мюллера, структура кризисного цикла. При этом в его модели последний этап Ñ посткризисный (преодоление последствий кризи-

484

Глава 3. Стадии кризисного процесса и проблемы распознавания скрытого кризиса…

Рис. 3. Кризисный процесс по Мюллеру

Рис. 4. Стадии кризисного процесса по У. Кристеку и Р. Мюллеру

са, анализ опыта преодоления кризисной ситуации)12. Однако более практичными

являются подходы отечественных ученых А. П. Градова и Б. И. Кузина13, а также

З. Айвазяна и В. Кириченко14.

12Roselieb F. FrŸhwarnsysteme in der Unternehmenskommunikation // Manuskripte aus den Instituten fŸr Betriebswirtschaftslehre der UniversitŠt Kiel. 1999. № 512. S. 2; Hess H., Fechner D. Sanierungshandbuch. Berlin, 1998. S. 8.

13Градов А. П., Кузин Б. И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. СПб., 1996.

14Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 4. С. 94Ð103.

485

Раздел VI. Кризис на микроуровне (кризис предприятия): общее понятие, определение, признаки

Рис. 5. Кризисный процесс по А. П. Градову и Б. И. Кузину

Вработе А. П. Градова и Б. И. Кузина механизм развития кризиса рассматривается с точки зрения потери доверия групп людей, заинтересованных в деятельности организации (рис.5).

Всвою очередь, 3. Айвазян и В. Кириченко различают четыре стадии кризиса, которые отличаются содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению15.

Стадия I. «Снижения рентабельности и объемов прибыли». В результате снижения рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле) происходит ухудшение финансового положения предприятия, сокращение возможных источников и резервов развития. Решение проблемы находится в области как стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Стадия II. «Уменьшение резервных фондов предприятия». В результате убыточ-

ности производства происходит уменьшение резервных фондов предприятия (если

таковые имеются). В противном случае наступает третья стадия кризиса. Решение проблемы лежит в области стратегического управления и реализуется, как правило, посредством реструктуризации предприятия.

Стадия III. «Истощение или отсутствие резервных фондов». В случае истощения или отсутствия резервных фондов, чтобы погасить убытки, предприятие вынуждено использовать часть оборотных средств. В результате предприятие переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для преодоления кризиса, так как предприятие не имеет средств на ее проведение. В этой ситуации нужны срочные оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию дополнительных источников средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую стадию.

Стадия IV. «Неплатежеспособность». Предприятие достигло критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Появляется реальная угроза оста-

15 Там же. С. 95.

486

Глава 3. Стадии кризисного процесса и проблемы распознавания скрытого кризиса…

новки производственной деятельности и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Основные достоинства классификации стадий кризиса, предложенной З. Ай-

вазяном и В. Кириченко, заключаются в следующем: во-первых, описываются де-

структивные последствия кризиса на каждой стадии; во-вторых, указываются меры по преодолению кризиса на рассматриваемых стадиях. Но эта классификация име-

ет и ряд недостатков: во-первых, не рассматриваются ранние стадии кризиса; во-

вторых, отсутствуют четкие критерии, позволяющие идентифицировать третью и

четвертую стадии кризиса.

Кризисную ситуацию можно также охарактеризовать как недостаточно эффек-

тивное управление активами и кредиторской задолженностью предприятия, что обу- словливает отток денежных средств от собственников и, в конечном итоге, приводит

к неполному удовлетворению требований кредиторов. Отсюда вытекает следующая классификация этапов кризисной ситуации, предложенная А. Евсеевым: кризис для

собственников предприятия, кризис для кредиторов, этап законодательного регулирования в интересах кредиторов.

Этап I. «Кризис для собственников» Ñ проявляется в ухудшении финансовоэкономического состояния предприятия, которое пока не отражается на расчетах с

кредиторами. В качестве критерия может быть использовано ущемление интересов

собственников, то есть реальные потери ресурсов, инвестированных в собственный капитал. В качестве базы сравнения Ñ альтернативные вложения16.

Этап II. «Кризис для кредиторов» Ñ характеризуется несвоевременным или не-

полным удовлетворением требований кредиторов. При этом предприятие все еще

является самостоятельно действующим хозяйственным субъектом, управляемым собственником посредством наемного менеджмента. В качестве критерия Çкризи-

са для кредиторовÈ может выступать существование просроченных обязательств на

сумму не менее 500 минимальных размеров оплаты труда в условиях недостатка у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для полного погаше-

ния этих обязательств.

Этап III. «Законодательное регулирование в интересах кредиторов». На этой ста-

дии деятельность собственников предприятия законодательно ограничивается с целью защиты интересов кредиторов. Начало этапа Ñ принятие арбитражным судом

заявления о признании должника банкротом. Деятельность предприятия при этом

контролируется арбитражным судом, кредиторами, арбитражным управляющим. Основные достоинства данного подхода состоят в следующем:

Ñво-первых, указаны критерии, позволяющие идентифицировать стадии

кризиса;

16 Для того чтобы Çопределить наличие прямого ущерба акционерам (собственникам)È, по мнению автора, Çнеобходимо сопоставить текущую обоснованную рыночную стоимость собственного капитала компании с текущей стоимостью первоначальных вложений в уставный капитал при условии их альтернативного использования в качестве инвестиционных вложений с аналогичным уровнем рискаÈ. При этом, если Çтекущая стоимость альтернативных вложений превышает текущую рыночную стоимость собственного капитала, можно говорить о реальных потерях для собственников и начале первой стадии кризисной ситуацииÈ.

487

Раздел VI. Кризис на микроуровне (кризис предприятия): общее понятие, определение, признаки

—во-вторых, автором предлагаются различные стратегии реструктуризации для вывода предприятий из кризиса, при этом в качестве критериев отбора стратегий выступают риск и финансовая осуществимость вариантов реструктуризации, а последнее обстоятельство наиболее сильно зависит от стадии кризиса.

Отметим также и следующий недостаток: не рассматриваются ранние стадии кризиса.

В свою очередь, Норберт Том различает фазы кризиса по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения поставленных целей предприятия: кризис стратегии, кризис успеха, кризис ликвидности17.

По мнению Н. Тома, кризис стратегии (фаза I) является менее заметным и не столь непосредственным. Хотя положение предприятия в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Кризис успеха (фаза II) характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и др.).

Кризис ликвидности (фаза III) означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Основные достоинства данной позиции состоят в следующем:

Ñво-первых, выделена ранняя стадия кризиса (стратегический кризис),

Ñво-вторых, описаны симптомы кризиса на рассматриваемых стадиях,

Ñв-третьих, автором предлагается для преодоления кризиса проводить стратегические изменения, темп которых зависит от стадии кризиса.

Сходной с Н. Томом позиции придерживается Ф. Ригер, отмечающий, что несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по

его преодолению18. Обычно кризисы выявляются лишь тогда, когда результаты производственной деятельности катастрофически снижаются и появляются серьезные проблемы с ликвидностью, что ставит предприятие на грань банкротства. Поэтому очень часто приходится сожалеть о том, что кризис не был выявлен на более ранних стадиях (стратегический кризис или кризис результатов).

В интерпретации отечественных авторов С. Г. Беляева, Г. З. Базарова, Л. П. Бе- лых, В. И. Кошкина19 и др. кризис рассматривается с позиции стадий банкротства.

1. Скрытая стадия банкротства. Анализ скрытой стадии банкротства производится с использованием одной из возможных формул Çцена предприятияÈ. На скрытой стадии начинается незаметное, особенно если не налажен специальный

17Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. М., 1998. №1. С. 69. Том Норберт Ñ директор Института организации и персонала Бернского университета (Швейцария).

18Ригер Ф. Реструктурирование предприятий в условиях кризисных ситуаций // Финансо-

вый бизнес. 1997. № 3. С. 55.

19Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Г. З. Базаров, С. Г. Беляев и др. Под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. М., 1996. С. 4Ð30.

488

Глава 3. Стадии кризисного процесса и проблемы распознавания скрытого кризиса…

учет, снижение ÇценыÈ предприятия по причине неблагоприятных тенденций как внутри предприятия, так и вовне.

Цена предприятия определяется капитализацией прибыли по формуле20:

V=P/K,

где Р Ñ ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также процентов по займам и дивидендов; К Ñ средневзвешенная стоимость пассивов (обязательств) фирмы (средний процент, показывающий проценты и дивиденды, которые необходимо будет выплачивать в соответствии со сложившимися на рынке условиями за заемный и акционерный капиталы); V Ñ ожидаемая цена предприятия.

Снижение цены предприятия означает снижение его прибыльности либо увеличение средней стоимости обязательств. Снижение текущей цены предприятия найдет явное проявление в показателях прибыльности и требованиях банков, акционеров и других вкладчиков средств.

Прогноз ожидаемого снижения требует анализа перспектив прибыльности и процентных ставок. Целесообразно рассчитывать Çцену предприятияÈ на ближайшую и долгосрочную перспективу. Условия будущего падения цены предприятия обычно формируются в текущий момент и могут быть в определенной степени предугаданы.

Снижение прибыльности происходит под воздействием различных внутренних и внешних причин. Значительная часть внутренних причин может быть определена как снижение качества управленческих решений. Значительная часть внешних Ñ как ухудшение условий предпринимательства (рост процентных ставок, цен и требований вкладчиков, инфляционные ожидания, усиление различных типов риска вложений и т. д.).

2. Стадия финансовой неустойчивости. На второй стадии начинаются трудно-

сти с наличностью, проявляются некоторые ранние признаки банкротства: резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах. Heжелательными являются резкие изменения любых статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызывать:

Ñрезкое уменьшение денежных средств на счетах (кстати, и увеличение де-

нежных средств может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);

Ñувеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также говорит о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);

Ñстарение дебиторских счетов;

Ñразбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;

Ñувеличение кредиторской задолженности (резкое снижение при наличии денег на счетах также говорит о снижении объемов деятельности);

Ñснижение объемов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое

увеличение объемов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объемов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия).

20 Представленный показатель цены не имеет отношения к ценам продаж предприятий.

489

Раздел VI. Кризис на микроуровне (кризис предприятия): общее понятие, определение, признаки

При анализе работы предприятия извне тревогу должны вызывать также:

Ñзадержки с предоставлением отчетности (эти задержки сигнализируют о

возможно плохой работе финансовых служб предприятия);

Ñконфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое

увеличение числа принимаемых решений и т. д.

Повышенного внимания требуют и предприятия, испытывающие бурный рост активности. Они могут стать банкротами из-за ошибочных расчетов эффективности, разбалансированности долгов и т. д.

Существуют приемы выбора оптимальной траектории роста и страхования при

неизбежных отклонениях от нее. На практике необходимо совмещение решения

финансовых проблем с процессами стратегического и оперативного управления. Простейшие подходы используют матричные способы определения рыночной ситуации и положения фирмы на рынке.

Однако невозможно страхование от всех возможных рисков и хорошо известно,

что высокая прибыль в нормальных условиях соседствует с повышенным риском. На стадии финансовой неустойчивости руководство часто прибегает к космети-

ческим мерам. Например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиден-

ды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов, чтобы снять подозрения

вкладчиков и банков.

3. Стадия явного банкротства (предприятие не может своевременно оплачи-

вать долги и банкротство становится юридически очевидным). Предприятие мо-

жет стать банкротом как в условиях отраслевого роста, даже бума, так и в условиях отраслевого торможения и спада. В условиях резкого подъема отрасли возрастает

конкуренция, в условиях торможения и спада падают темпы роста. Во всех случа-

ях причиной 6анкротства является неверная оценка руководителями предприятия ожидаемых темпов роста их предприятия, под которые заранее находятся источники дополнительного, как правило, кредитного финансирования. Объективным

выходом в случае банкротства является сжатие, если не полное исчезновение предприятия, как лишнего в данной отрасли. По возможности осуществляется либо частичное, либо полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным при достаточных темпах роста других отраслей и подотраслей экономики.

Подведем итог. Общее, что объединяет все рассмотренные подходы к определе-

нию стадий (фаз) кризиса заключается в следующем:

Ñкризис следует рассматривать не как статическое состояние, а как динамический процесс;

Ñкризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс;

Ñкризис может быть управляем или, как минимум, удерживаем в определенных границах, или может находиться под влиянием как внутрифирменным, так и внешним;

Ñкризисные процессы, в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т. д., могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.

Общим недостатком всех рассмотренных подходов к классификации стадий

кризиса является, то, что не уделяется внимание переходным процессам между стадиями. Для исправления данной проблемы многими авторами, в частности Э. М.

490