1226

требованности научных кадров и снижения престижа профессии ученого развился «теневой рынок» научных разработок. В настоящее время имеется оборудование для проведения исследовательских работ. Однако приобретение оборудования без дополнительного финансирования представляет для лабораторий дополнительные проблемы. Результативные исследования фундаментальных наук сейчас происходят бессистемно, так как не полностью сформирована законодательная база. Начиная с 2000 года произошла незначительная стабилизация численности научно-исследовательского персонала, но к 2013 году наметилась тенденция к снижению численности, что говорит о том, что все же престиж профессии ученого не увеличивается. В связи с низкой оплатой труда ученые пытаются изыскать возможность работы по контракту в странах, где оплата труда значительно выше (рис. 2).

Рис. 2. Численность персонала, занятого научными исследованиями и разработками в Российской Федерации в 2000–2013 годах, чел. [4]

В ходе реализации «Стратегии развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года» запланированные объемы и источники финансирования на 2006–2015 годах (в ценах текущих лет) составляют 4052,5 млрд руб. (в том числе 66,34 % – за счет средств федерального бюджета, 6,34 % за счет средств бюджетов субъектов Российской Федерации и 27,32 % – за счет средств из внебюджетных источников) [3].

551

Таким образом, современные проблемы производственной сферы необходимо решать интенсивным путем вследствие экономии ресурсов. Инновации в производстве в настоящее время необходимы не только для внедрения новых технологий, но и для научно обоснованной организации труда. Только их совместное применение будет способствовать эффективному производству и безболезненному переходу к новому технологическому укладу. В ходе расширения научной и инновационной деятельности в регионах Российской Федерации будет способствовать актуализации разработок посредством стремления каждого отдельного региона к увеличению собственной конкурентоспособности.

Библиографический список

1.Каблов Е.Н. Шестой технологический уклад [Электронный ре-

сурс] // Наука и жизнь. – 2010. – № 4. – URL: http://www.nkj.ru/archive/articles/17800/ (дата обращения: 01.02.2015).

2.Кузык Б.Н. Россия и мир в XXI веке. – М.: Ин-т экономических стратегий, 2006. – 640 c.

3.Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года [Электронный ресурс]. – URL: http:// www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_101907/ (дата обращения: 01.02.2015).

4.Федеральная служба государственной статистики [электрон-

ный ресурс]. – URL: http://www.gks.ru/ (дата обращения: 01.02.2015).

Об авторе

Шилова Александра Александровна – ведущий инженер, преподаватель Башкирского государственного университета, г. Уфа, Россия, e-mail: alex_shilova@mail.ru.

552

В.Г. Шушаро

Российская таможенная академия, г. Санкт-Петербург, Россия

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Исследуются теоретические и прикладные вопросы управления инновационными процессами на предприятии через разработку системы показателей инновационной активности. Рассмотрены показатели, используемые в российской практике и в практике стран с развитой рыночной экономикой. Приведены рекомендации по разработке системы показателей с указанием того, каких ошибок следует избегать.

Ключевые слова: инновации, инновационная активность, инновационный потенциал, показатели, система показателей.

V.G. Shusharo

Russian Customs Academy, Saint-Petersburg, Russian Federation

DEVELOPMENT OF A SYSTEM OF ENTERPRISE

INNOVATIVE ACTIVITY METRICS

In the article theoretical and applied questions of innovation management are investigated through development of a system of metrics of an enterprise innovative activity. It contains a review of the most popular metrics, used by the firms in Russia and in the countries with advanced market economy. The author gives some recommendations and indicates some mistakes, which is necessary to avoid.

Keywords: innovations, innovative activity, innovation potential, metrics, a system of metrics.

Инновационную активность предприятия можно охарактеризовать как деятельность по созданию, освоению и распространению широкого спектра нововведений, касающихся:

–производства новых товаров и услуг;

–освоения или развития новых рынков;

–применения новых источников ресурсов;

–внедрения новых технологий, освоения новой техники;

–введения новых форм и методов организации производства, труда и управления.

553

Для многих компаний в условиях рыночной экономики способность изменяться становится важнейшим фактором успешного развития. Сегодня, чтобы обеспечить свою жизнеспособность, компаниям необходимо постоянно совершенствовать свои продукты и процессы. В связи с этим роль инновационной активности в деятельности компаний приобретает первостепенное значение.

По мировым стандартам российский бизнес в целом характеризуется низкой инновационной активностью. По результатам исследования, проведенного Российской ассоциацией менеджеров, доля инно- вационно-активных предприятий в российской экономике составляет менее 10−12 %. Средства, выделенные на реализацию инноваций, тратятся в основном на постепенное усовершенствование существующего продукта (43 % респондентов); лишь 16 % компаний указали на внедрение нововведений, улучшающих его качество. Совершенствованием производственного процесса занимается еще меньшая доля респондентов – всего 9 % [1].

Одним из важнейших путей активизации инновационного потенциала предприятия является интеграция его в процесс стратегического и оперативного управления. В связи с этим важным элементом совершенствования механизма управления является разработка показателей, характеризующих инновационную активность предприятия, его подразделений и отдельных работников.

Хорошо продуманная система показателей позволяет решить следующие задачи:

1.Уточнить и согласовать стратегические интересы компании, интегрировать инновационную активность в существующие бизнеспроцессы, наладить взаимодействие между активными участниками инновационного процесса и командой управления.

2.Создать информационную базу (объективные количественные данные) для принятия управленческих решений. Это особенно важно

всфере инновационного менеджмента, поскольку многие инновационные проекты имеют высокие риски и длительный срок реализации.

3.Наладить эффективный механизм распределения ресурсов между традиционными видами деятельности и инновационными проектами (инициативами).

4.Создатьмеханизммотивацииперсоналакинициативнойработе. В теории инновационного менеджмента разработан большой ар-

сенал показателей для оценки инновационной активности и инноваци-

554

онной конкурентоспособности предприятия. Их можно условно разбить на четыре группы: затратные, показатели динамики, показатели обновляемости и структурные.

Затратные показатели:

–затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

–затраты на НИОКР в процентах от объема продаж;

–инвестиции в приобретение инновационных фирм;

–наличие фондов, предназначенных для финансирования инициативных разработок.

Показатели динамики инновационного процесса:

–показатель инновационности ТАТ (время, прошедшее с момента осознания спроса на новый продукт до момента отправки продукта на рынок или потребителю в большом количестве;

–продолжительность периода разработки нового продукта (новых технологий);

–продолжительность периода подготовки производства нового продукта;

–длительность операционного цикла нового продукта. Показатели обновляемости:

–количество осуществленных разработок или внедренных нововведений;

–показатели обновляемости продуктового портфеля (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

–количествоприобретенных(проданных) техническихдостижений;

–объем продажи инновационной продукции на экспорт;

–объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели:

–количество и состав научно-технических подразделений;

–численность и состав сотрудников, занятых НИОКР;

–число и состав инициативных творческих временных групп. Однако на практике российские предприятия не часто прибегают

кэтим показателям, а если все-таки используют их, то в очень ограниченном количестве и довольно узком спектре. Наиболее часто используются следующие показатели: годовой бюджет на новые разработки; отношение бюджета на новые разработки к доходам от продаж; количество полученных за период патентов; количество поступивших от сотрудников рацпредложений; количество опубликованных научных статей. Эти показатели могут оказаться весьма полезными, но они не позволяют измерить

555

иактивизировать инновационный потенциал компании и не могут быть полезнымипривыработкестратегическихрешений.

В этой связи весьма полезным может оказаться анализ опыта стран с развитой рыночной экономикой. Как показывает опыт этих стран, при оценке инновационной активности предприятия там чаще используют показатели отдачи, чем показатели затрат или периода освоения. Проведенный в октябре 2008 года журналом The McKinsey Quarterly опрос среди 1075 топ-менеджеров компаний разных отраслей по всему миру на тему показателей оценки инноваций выявил следующие предпочтения (таблица) [4]. При этом существует очень мало различий между компаниями разных отраслей и регионов.

Наиболее популярные показатели инновационной деятельности предприятия в странах с развитой рыночной экономикой

Для компаний, которые отслеживают соотношение между рыночной стоимостью акций и затратами на инновации, наиболее характерны «внешнеориентированные» показатели: рост отдачи, удовлетво-

556

ренность покупателей и доля новых товаров и услуг в общем объеме продаж. В компаниях, в которых инновации являются более важным стратегическим приоритетом, тройка ведущих показателей более разнообразна и включает: удовлетворенность покупателей, количество идей в процессе разработки, расходы на исследования и разработки в процентах к объему продаж.

Многие организации, стремясь повысить инновационную активность персонала, разрабатывают собственную детализированную систему показателей. Однако если чрезмерно увлечься этим процессом, показатели могут стать слишком абстрактными и потерять связь с жизнью компании. В связи с этим будут полезны указания специалистов о том, каких ошибок надо опасаться при разработке корпоративной системы показателей инноваций [3]:

1.Слишком много показателей. Эта ошибка может явиться следствием двух причин: стремления сделать слишком много за очень короткий срок или нежелания избавиться от некоторых старых метрик, которые уже показали свою практическую непригодность. Результатом применения сложной системы показателей являются огромные затраты рабочего времени на сбор информации для расчета величин, которые

вконечном счете оказываются неудобными для интерпретации. Чем понятнее и практичнее показатели инноваций, тем больше шансов установить разумные значения целевых величин и разработать грамотные стратегии для их достижения. Метрики инноваций должны быть соотносимы с принятой в компании системой финансовых и других внутрикорпоративных показателей или – в идеале – быть ее частью. Например,

показатель ROII (return on innovation investment) во многом напоминает традиционный ROI (return on investment), а процент клиентов, считающих компанию инновационной, структурно соотносится с показателями отдела маркетинга и продаж (процент клиентов, делающих повторные покупки или повторно обратившихся в компанию).

2.Проектная точка зрения на инновации. Во многих компаниях инновации рассматриваются как проекты, которые управляются в соответствии с общепринятыми методами проектного менеджмента. При этом оценка успешности инноваций осуществляется с использованием «классических» финансовых показателей для проектной деятельности – NPV, IRR и срока окупаемости инвестиций. Однако инновации – это не совокупность отдельных проектов, а непрерывный процесс инициирования, развития и отбора инновационных идей, в результате

557

которого рождаются и претворяются в жизнь новые проекты. Инновационные идеи и концепции, скорее, можно считать новыми платформами, которые служат основой для появления новых продуктов или дополнений к существующим продуктовым линейкам. Поэтому применять «проектные» показатели к измерению инноваций некорректно.

3.Показатели инноваций разрабатываются и автономно используются отдельным подразделением компании. Широко распространена ситуация, когда локальные инновационные программы реализуются отдельными департаментами, например службой маркетинга или отделением по разработке новых продуктов. Эти метрики используются для оценки работы данного подразделения, но они не встроены в систему корпоративных показателей компании и не рассматриваются топ-менеджерами как стратегически важные. В этом случае инновационные инициативы носят «очаговый» характеринеохватываютжизньвсегопредприятия.

4.Акцент на снижении издержек. Если ключевым документом для компании является отчет о прибылях и убытках, то скорее всего основное внимание будет уделяться снижению затрат, а не изучению потребностей клиентов и их удовлетворению с использованием инновационных методов. В то же время практика успешных предприятий свидетельствует о том, что снижение издержек всегда является неизбежным следствием концентрации интеллектуальных и организационных усилий на ожиданиях покупателей и качестве продаваемого продукта.

5.Ориентация на прошлое. Самый глубокий психологический аспект любой отчетной системы – страх наказания за недостижение поставленных целей. Ни одна самая совершенная система не в состоянии устранить этот страх. Этого можно добиться, только если относиться

крезультатам инновационной деятельности как к ценному опыту, который может быть использован для прогнозных целей, а показатели инноваций применять для сравнения и сопоставления. При этом поощряться должны как успехи, так и неудачи инновационных команд и их лидеров. Разумеется, такой подход оправдан только при условии искренней увлеченности и преданности персонала инновационным идеям.

При разработке системы показателей инноваций на предприятии целесообразно учесть следующие рекомендации:

1.Не следует стремиться к использованию сложных показателей – только понятная всем система показателей будет способствовать активизации инновационных процессов.

558

2.Необходимо регулярно пересматривать используемые показатели: предприятие развивается, поэтому некоторые показатели могут потерять актуальность или потребовать изменить алгоритмы расчета.

3.Следует включить в список, помимо финансовых (доля прибыли от продажи новых продуктов; ROII), также и качественные показатели (количество реализованных идей; время от момента возникновения до реализации идеи). Анализ динамики качественных показателей позволяет своевременно выявить проблемы в механизме управления идеями и своевременно принять необходимые меры.

4.Необходимо воздержаться от многочисленных и всеобъемлющих показателей: восьми-десяти показателей будет вполне достаточно. При этом следует включить в систему хотя бы один показатель, характеризующий связь с клиентами (например, доля клиентов, считающих компанию инновационной).

5.Показатели инноваций, разрабатываемые для отдельных подразделений, должны быть встроены в единую внутрикорпоративную систему показателей – только тогда они будут рассматриваться менеджерами компании как стратегически важные.

6.Система показателей должна учитывать вероятностную природу инновационного процесса, поощряться должны не только успехи, но и возможные неудачи инновационных команд и их лидеров.

Конечно, любая система показателей, даже самая совершенная, – это всего лишь один из инструментов, с помощью которых вкомпании поддерживаетсяинновационнаяактивность. Инновационнаядеятельность– это сложный процесс, зависящий от большого количества объективных и субъективных факторов. Однако правильно составленная система показателей может активизировать инновационный потенциал предприятия и усилить восприимчивостьуправленческойкомандыкинновациям.

Библиографический список

1.Антончиков С. Исследование «Инновационная активность МСП в России и Евросоюзе и факторы ее развития» [Электронный ре-

сурс]. – URL: http://www.mspbank.ru/ru/analytical_center/otchety_partnerov/niisp/innovation_activity_of_smes_in_russia_and_the_european_union.

2.Показатели инновационной деятельности [Электронный ре-

сурс]. – URL: http://www.center-yf.ru/data/economy/Pokazateli-innovacion- noi-deyatelnosti.php.

559

3.Хомутский Д. Как измерить инновации? [Электронный ре-

сурс] // Управление компанией. – 2010. – № 2. – С. 7–9. – URL: http:// www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_3330.

4.Assessing innovation metrics: A McKinsey Global Survey. – URL: http://bligoo.com/media/users/0/41649/files/2443/2008.10.01%20McKinsey %20-%20Innovation%20Metrics.pdf.

Об авторе

Шушаро Валерия Геннадьевна – кандидат экономических наук, доцент Российской таможенной академии, г. Санкт-Петербург, Россия, e-mail: astarta-r@mail.ru.

560