883

Таблица 3

Проектное финансирование, основанное на ссудах частного сектора (млн долл.)

*первое полугодие 2009.

**классификации 1996, 2001 и 2009 гг. отличаются, так как взяты из разных источников.

Таким образом, банковское проектное финансирование является эффективным и привлекательным способом реализации крупных инвестиционных проектов промышленных предприятий. Мировой опыт показывает, что Россия, как страна с развивающейся сырьевой экономикой и серьезной инвестиционной потребностью в модернизации и обновлении производства, имеет значительный потенциал для развития данного инструмента. Проектное финансирование может выступить локомотивом модернизации и обновления отечественной экономики на долгие десятилетия.

Список литературы

1.Kolmar M. Building modern Russia // PFI Project finance international. – 2010. – No 431. – URL: http://www.yudu.com/item/ details/152056/Project-Finance-International--issue-431.

2.Бурнашев Н. Проектное финансирование в странах СНГ: современный статус и перспективы // Рынок ценных бумаг. – 2010. – № 6 (399).

191

3.Йескомб Э.Р. Принципы проектного финансирования; пер. с англ. И.В. Васильевской / под общ. ред. Д.А. Рябых. – М.: Вершина. 2008.

4.Коссов В.В., Лившиц В.Н., Шахназаров А.Г. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (3-я

ред., испр. и доп. проект). – М., 2008. – URL: http://www.niec.ru/ Met/project03redMR.pdf.

5.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проекта-

ми. – М.: Омега-Л, 2007.

6.Никонова И.А. Проектный анализ и проектное финансирование. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 13.

7.Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений: Федеральный закон от

25.02.1999г. №39-Ф3 // КонсультантПлюс. – 2008.

192

А.И. Гайнуллин Пермский филиал Института экономики УрО РАН г. Пермь, Россия

НЕКОТОРЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Промышленные предприятия функционируют в изменяющихся условиях внешней среды, что обусловливает повышение значимости стратегического менеджмента. Для проводимых исследований в данной области характерно отсутствие единой точки зрения по поводу сущности процесса стратегического управления и характера его протекания. Данная статья содержит попытки различения понятий «стратегическое управление» и «стратегическое планирование» и предлагает авторскую точку зрения о важности стратегического анализа для эффективного функционирования промышленных предприятий в изменяющихся условиях внешнего окружения.

Ключевые слова: стратегия, стратегическое управление, стратегическое планирование, внешняя среда, стратегический анализ, информация.

A.I. Gainullin

Perm Branch of Institute of Economics of

Ural Division of RAS

Perm, Russian Federation

SOME THEORETICAL ASPECTS OF THE STRATEGIC

MANAGEMENT OF THE PLANT FACILITY

Plant facilities operate in a changed condition of external environment that rises meanings of the strategic management. To a conducting researches proper an absence single viewpoint about an entity of a process of strategic management and a character of its history. This article contains attempts of differentiation of notions «strategic management» and «strategic planning» and a propound author’s viewpoint about an importance strategic analysis for effecting functioning of the plant facilities in a changed condition of the external environment.

Keywords: Strategy, strategic management, strategic planning, external environment, strategic analysis, information.

В современных рыночных условиях промышленное предприятие представляет собой открытую систему, находящуюся в непрерывной

193

взаимосвязи с внешней окружающей средой. Внешняя среда характеризуется динамизмом и является источником возможностей и угроз для предприятия, поэтому эффективность его функционирования напрямую зависит от учета факторов внешнего воздействия, а также разработки и реализации решений, обеспечивающих его выживаемость в будущем. Решение этих задач обеспечивается с помощью стратегического управления.

Зачастую в экономической литературе понятие «стратегическое управление» отождествляется с понятием «стратегическое планирование» и делаются попытки представить его как процесс, протекающий по взаимосвязанным этапам. Например, А. Мескон определяет стратегию как «детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и организации и достижение ее целей» и представляет процесс стратегического планирования в виде последовательности этапов (рис. 1). [4].

Рис. 1. Процесс стратегического планирования по А. Мескону

Отождествление понятий «стратегическое управление» и «стратегическое планирование» встречается также у А. Томпсона и А. Стриклэнда, которые определяют стратегию компании как «комплексный план управления, который должен упрочить положение предприятия на рынке, обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей» [6; c. 32] и представляют процесс стратегического управления в виде непрерывного бесконечного процесса, который протекает по 5 взаимосвязан-

ным этапам (рис. 2) [6, c. 35].

194

Рис. 2. Процесс стратегического управления по А. Томпсону и А. Стриклэнду

Таким образом, для вышеперечисленных концепций характерно отождествление процессов стратегического планирования и стратегического управления. Также следует отметить, что для вышеперечисленных схем характерна противоречивость, которая связана с определением необходимости корректировок и пересмотров стратегического плана. У А. Мескона процесс представлен в виде последовательно протекающих стадий, не требующих пересмотров стратегического плана, у А. Томпсона и А.Т. Стриклэнда – в виде последовательно протекающих стадий, требующих постоянных корректировок стратегического плана в связи с изменяющимися условиями внешней среды.

Если признавать существенное влияние внешней среды на функционирование организации, то представление стратегического планирования и управления в виде формализованного процесса, связанного с разработкой и постоянной корректировкой стратегии в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды, выглядит более обоснованным. Однако данное положение было подвергнуто критике Г. Минцбергом. Суть стратегического управления по Г. Минцбергу заключается не в осуществлении изменений и корректировок стратегического плана, а в определении времени, когда в этом возникает необходимость [5]. Он разделяет понятия «стратегическое управление» и «стратегическое планирование», трактуя первое как творческий синтетический процесс, а второе как аналитический процесс, связанный с составлением и реализацией программ под долгосрочные планы [5].

195

Концепция Г. Минцберга приводит к 2 важным выводам:

1)понятия «стратегия» и «стратегический план» не являются равнозначными. Если стратегия определяет направления деятельности предприятия, то стратегический план характеризуется большей детализацией

исодержит конкретные мероприятия по достижению целей предприятия, которые являются отправной точкой при формулировании стратегии;

2)не являются равнозначными и понятия «стратегическое управление» и «стратегическое планирование». Если первое связано с поиском путей функционирования организации в конкурентной среде посредством формулирования стратегии и обеспечения ее реализации, то второе предполагает разработку планов, реализация которых позволяет обеспечивать достижение желаемого результата. В этом контексте уместно представлять стратегический план как документ, детализирующий и конкретизирующий мероприятия по достижению стратегических целей и создающий возможность для контроля реализации намеченных стратегических мероприятий.

Однако можно подвергнуть сомнению утверждение Г. Минцберга, что существенные изменения внешней среды являются редкими и предсказуемыми [5]. В некоторых случаях может прогнозироваться наступление изменений внешнего окружения, которые открывают новые возможности и создают угрозы для предприятий, однако их последствия достаточно сложно предсказать. Примером может являться вступление России во Всемирную торговую организацию. Поэтому следует согласиться с утверждением К. Боумена, что степень формализации процесса стратегического управления зависит от степени неопределенности и изменчивости внешней среды [2, c. 9].

Помимо неопределенности в отношении необходимости пересмотра стратегических планов, для вышеперечисленных схем характерна противоречивость, связанная с последовательностью протекания отдельных этапов процесса стратегического планирования и управления. В частности, достаточно сложно установить место стратегического анализа в процессе стратегического управления. Если А. Томпсон и А. Стриклэнд указывают, что стратегический анализ должен предшествовать формулированию стратегического видения [6, c. 36], то схема А. Мескона свидетельствует о том, что стратегический анализ должен проводиться после формулировки стратегического видения. Кроме того, этап стратегического анализа в интерпретации данных авторов не имеет непосредственной связи с этапами выбора, реализации и оценки стратегии. Анало-

196

гичное представление о связи стратегического анализа с другими этапами стратегического управления встречается в трудах К. Боумэна, Д. Аакера,

О.С. Виханского и А. Наумова и т.д. [1, c. 45], [2, c. 21], [3, c. 210].

Однако стратегический анализ играет существенную роль в процессе стратегического управления, поскольку разработка стратегии и ее реализация невозможны без процессов сбора, обработки и анализа информации о внешней и внутренней среде предприятия. Очевидно, что стратегический анализ должен осуществляться на всех этапах стратегического управления. Схема стратегического управления с учетом данных представлений приведена на рис. 3.

Рис. 3. Схема стратегического управления промышленным предприятием в условиях нестабильности внешней среды

Рассматривая представленную схему, можно установить, что стратегический анализ должен предшествовать формулированию стратегического видения. Процесс формулирования стратегии должен осуществляться с учетом стратегического видения, миссии и поставленных целей. Сформулированная стратегия должна соответствовать требованиям внешней среды и учитывать сильные и слабые стороны предприятия, что требует проведения анализа данного соответствия. Сформулированная стратегия должна пройти конкретизацию в виде стратегического плана, который также подлежит проверке на соответствие условиям внешней и внутренней среды. В дальнейшем стратегический план подлежит реализации, в ходе которой необходимо определять, насколько внутренняя среда организации соответствует изменяющимся внешним условиям, что также требует аналитических процедур. В процессе оценки реализации стратегии устанавливается степень достижения поставленных целей, а

197

также проводится анализ эффективности и устойчивости функционирования организации по отношению к внешней среде. В данном случае под стратегическим анализом не следует понимать строго формализованный процесс. В некоторых случаях этот процесс будет представлять собой процесс сбора, обработки и интерпретации информации, например, при формулировании стратегического видения. Помимо этого, возможен отказ от формализованного проведения анализа в пользу интерпретации и прогнозирования в случаях отсутствия полной и достоверной информации и чрезвычайно быстрых изменениях внешней среды.

Исходя из проведенного исследования, можно дать авторское определение стратегического управления как процесса принятия и реализации стратегических решений, определяющих направления деятельности предприятия в условиях изменяющегося внешнего окружения, который основывается на использовании информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия и направлен на обеспечение его эффективности и экономической устойчивости в долгосрочном периоде.

Список литературы

1.Аакер Д. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработкибеспроигрышныхрешений. – М.: Эксмо, 2007. – 464 с.

2.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перерабидоп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

4.Мескон А., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 c. [Электронный ресурс]. Портал «Образовательные ресурсы Интернета – Менеджмент». URL: http://www.alleng.ru /d/manag/man11 7.htm.

5.Минцберг Г., Куинн Д., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. СПб.: Питер, 2001. – 567 с. [Электронный ресурс]. Портал «Все для студента». – URL: http://www.twirpx.com/file/743327.

6.Томпсон-мл. Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. – 12-е изд.. –

М.: Вильямс, 2006. – 928 с.

198

М.П. Гаранина Самарский государственный технический университет г. Самара, Россия

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ KPI (KEY PERFORMANCE INDICATORS)

НА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Ключевыми задачами успешной реализации системы KPI являются: разработка стратегии – определяющий фактор успеха в бизнесе; совершенствование системы стимулирования персонала; поддержка со стороны руководства; эффективное управление предприятием.

Ключевые слова: машиностроительное предприятие, ключевые показатели эффективности, стратегия, стимулирование, персонал, эффективность.

M.P. Garanina

Samara State Technical University

Samara, Russian Federation

MAIN TASKS OF THE SUCCESSFULLY REALIZAT SISTEMY KEY PERFORMANCE INDICATORS ON THE ENTERPRISE ENGINEERIN

Main tasks of implementing KPI: development of a strategy – a major factor of business success; improving the system of incentives for staff; support for managers; effective management of the company.

Keywords: enterprise engineering, key performance indicators, strategy, stimulation, staff, efficiency.

Современные машиностроительные предприятия, осуществляющие деятельность в сложных условиях неопределенности внешней среды и жесткой конкуренции, ставят перед собой конкретные стратегические цели и стремятся в полной мере их реализовать. Для этого они изыскивают способы ориентирования персонала на максимально эффективное достижение приоритетных направлений развития. Наиболее функциональным инструментом для выполнения этой задачи, хорошо зарекомендовавшим себя на практике, является разработка системы стимулирования персонала на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators – KPI).

199

Под системой ключевых показателей эффективности (KPI) понимается система финансово-экономических показателей, оказывающих влияние на качественные и количественные изменения результатов деятельности производственного предприятия по отношению к установленной стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает KPI, применяемые для каждого объекта контроля (структурное или производственное подразделение), и методику их оценки.

Оценка эффективности является инструментом, позволяющим установить, насколько менеджмент производственной организации обеспечивает достижение стратегических целей и задач, укрепляет устойчивость и повышает рыночную стоимость компании. Однако эта методика не является панацеей при решении системных проблем бизнеса, она лишь инструмент, обеспечивающий процесс принятия управленческих решений за счет наличия у руководящего персонала обобщенной информации. Данная методика позволяет сравнивать область возникновения проблемы

ифактическую ситуацию, но не определяет готового решения [1].

Внастоящее время приоритетной целью управления машиностроительным предприятием является обеспечение эффективности его деятельности, так как наращивание масштабов и темпов производства недостаточно для достижения конкурентного преимущества в условиях неопределенной рыночной среды. Поэтому прогрессивные предприятия используют новые методы корпоративного управления, позволяющие своевременно реагировать на изменения рыночной ситуации и принимать компетентные управленческие решения.

Разработка ключевых показателей эффективности (KPI) открывает перед руководством машиностроительного предприятия значительные возможности: осуществление объективной оценки текущего экономического состояния и выявление перспектив в формировании стратегии; четкое доведение стратегической цели машиностроительного предприятия до его структурных подразделений, а задач подразделений – до каждого сотрудника; обеспечение контроля деловой активности бизнеса в текущем времени; разработка эффективной системы стимулирования производственного персонала для достижения приоритетных целей развития предприятия и рациональное формирование бюджета заработной платы.

KPI – это показатели, служащие индикатором оценки деятельности как структурных подразделений и их руководителей, так и каждого сотрудника предприятия в отдельности.

200