883

Разработка и формирование KPI может служить основой для внедрения эффективной системы стимулирования персонала. Система KPI представляет собой набор взаимосвязанных показателей, значения которых являются количественно измеримыми индикаторами фактически достигнутых результатов.

KPI могут быть сбалансированными по следующим направлениям: развитие внутренней производственной деятельности; рост компетенций и обучение персонала; повышение финансовой устойчивости; обеспечение стабильных отношений с потребителем.

Разработка показателей эффективности для каждого структурного подразделения происходит в строгом соответствии с господствующими стратегическими целями предприятия. Расстановка приоритетов между показателями за счет присвоения им весовых значений позволяет направить систему в целом на достижение наиболее значимых задач. Внедрение системы KPI позволяет добиться эффективности как в бизнеспроцессах, так и в стимулировании каждого сотрудника на его рабочем месте, что в конечном итоге обеспечивает повышение эффективности деятельности производственного предприятия в целом.

Внедрение системы KPI на машиностроительном предприятии способствует: повышению эффективности деятельности производственного предприятия в среднем на 25–30 %; оптимизации затрат на формирование фонда заработной платы на 15–20 %; построению эффективной системы мотивации персонала путем создания механизма материального стимулирования; систематизации всех кадровых процессов.

Система KPI является для руководителей предприятия инструментом управления деятельностью его структурных подразделений с помощью ограниченного количества ключевых показателей, характеризующих эффективность осуществления бизнес-процессов, их согласованность и соответствие ключевой стратегии.

Контроль отклонений от установленных плановых значений базовых показателей обеспечивает своевременное реагирование на возникновение критических ситуаций и принятие мер по предотвращению возможных негативных последствий.

Управление по отклонениям на основе ключевых показателей обеспечивает непрерывный контроль результатов работы структурных подразделений на соответствие основным целям предприятия, позволяет унифицировать и повысить эффективность управленческих процедур.

Система KPI обеспечивает достижение эффективных результатов:

201

1)в формализации стратегических приоритетов предприятия и объективной оценке текущего состояния для обеспечения их достижения;

2)в создании основы для планирования и контроля на уровне структурных подразделений с помощью декомпозиции стратегических целей предприятия;

3)в формировании базы для принятия управленческих решений в среднесрочной перспективе и на оперативном уровне;

4)в обеспечение возможности создания системы стимулирования, связывающей интересы организации и менеджеров предприятия.

Представленная информация позволяет сформулировать основные задачи применения KPI: планирование значений KPI; формирование достоверной информации о достижении целевых показателей; контроль эффективности деятельности структурных подразделений и бизнес-единиц; контроль направления использования экономических ресурсов и факторов производства; оценка достигнутых результатов; анализ причин отклонений; корректировка целей; пересмотр мероприятий для достижения установленных значений KPI.

Система ключевых показателей эффективности представляет собой иерархическую структуру, характеризующую достижение коммерческих результатов предприятия и предназначенную для управления планированием и контролем их исполнения.

KPI может использоваться в качестве базовой информации и «носителя» целевых стратегических установок для руководящего персонала.

При этом система KPI находится во взаимосвязи с другими компонентами менеджмента предприятия: стратегическим планированием; организацией и нормированием труда; бюджетированием и планированием затрат; финансовым и управленческим учетом [2].

Связь системы KPI с технологией управленческого учета и бюджетирования осуществляется через движение информации о ключевых показателях эффективности.

Внедрение системы KPI на производственном предприятии осуществляется поэтапно. Регламентированная последовательность этих этапов является важной составляющей, и изменение может негативно отразиться на работоспособности всей системы.

На I этапе определяется стратегия развития бизнеса.

Четко сформулированная стратегия устанавливает основные задачи, которые следует решить для достижения поставленных целей и получить желаемые результаты. Стратегия предприятия должна быть разде-

202

лена на определенные стратегические инициативы, в рамках которых необходимо выделить задачи для отдельных структурных подразделений предприятия. Важнейшим компонентом данного этапа является определение приоритетных стратегических инициатив и координация связей между подразделениями. Что позволяет значительно экономить ресурсы и время.

На II этапе выявляются основные факторы успеха и достижений предприятия.

Установление параметров финансово-экономического аспекта деятельности производственного предприятия является необходимым условием для реализации его стратегической цели.

На III этапе формируются ключевые показатели эффективности

KPI.

При этом необходимо сконцентрировать внимание только на самых значимых из существующих показателей, отсекая все второстепенные, сокращая их численность до так называемых «ключевых». Количество KPI должно быть строго ограничено с целью обеспечения реальности их выполнения и качества мониторинга. Кроме того, выбранные KPI должны стимулировать персонал производственного предприятия к достижению поставленных целей.

Установлены основные требования к формированию KPI: строго ограниченное количество показателей; единство в применении для всего предприятия; измеряемость и возможность количественного выражения значений используемых показателей; прямая взаимосвязь с главными факторами успеха и достижений в бизнес-процессах; управляемость и возможность оказывать влияние на ключевые факторы; использование в качестве стимула для персонала машиностроительного предприятия.

На IV этапе осуществляется объединение KPI в систему сбалансированных показателей.

На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовоэкономических показателей, которая затем рассматривается и обсуждается руководством предприятия. Значимость этого уровня выражается в том, что комбинация показателей, их информативность и достаточность оказывают прямое влияние на принятие управленческих решений.

Необходимость объединения KPI в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями. Прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное предприятие, структурное подразделение или цех, а также целесообразностью

203

оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической цели, установленной для данного объекта. Это ограничивает список KPI и выявляет только те показатели, которые действительно важны для оценки.

На V этапе разрабатывается техническое решение для внедрения

KPI.

На данном этапе устанавливается источник для информационного наполнения показателей, удовлетворяющий требованиям достаточности, полноты, объективности, надежности и своевременности.

Как и любое изменение системы менеджмента машиностроительного предприятия, внедрение системы KPI наталкивается на непонимание и противодействие со стороны управляющей команды. Причина заключается в неготовности бизнеса внедрять систему KPI, так как многие производственные предприятия находятся в кризисной ситуации, а руководство озабочено решением исключительно текущих проблем, а не формированием стратегии развития. Целесообразно постоянное использование системы ключевых показателей эффективности. Если система KPI не применяется регулярно, то ее эффект сводится к минимуму. Кроме того, необходимо учитывать, что система KPI не может исключить текущую отчетность для управления оперативной деятельностью производственного предприятия.

Представленный материал позволяет предположить, что ключевыми задачами успешной реализации системы KPI на машиностроительном предприятии являются следующие.

1.Предварительная разработка стратегии как определяющего фактора успеха производственного бизнеса. Система KPI – это лишь эффективный инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений.

2.Определение ключевых целей производственной деятельности предприятия с учетом того, насколько их достижение обеспечит рост стоимости бизнеса.

3.Наличие информационной системы, являющейся источником данных и основой для расчета ключевых показателей эффективности.

4.Поддержка со стороны руководства, изменение стиля корпоративного управления и совершенствование системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы персонала происходит изменение принципов стимулирования сотрудников, поскольку система KPI выявляет компетентность и результативность деятельности конкретного работника.

204

5. Постоянное использование системы в качестве обязательного инструмента в обеспечении эффективного руководства машиностроительным предприятием.

Список литературы

1.Балабанова А.В. Макроэкономика: механизмы повышения качества роста: учеб. пособие. – М.: Высш. шк., 2008.

2.Прыкин Б.В. Технико-экономический анализ производства: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

205

Л.В. Глезман, Г.В. Звездакова Пермский филиал Института экономики УрО РАН г. Пермь, Россия

ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В статье рассмотрена взаимосвязь между стратегическим и оперативным планированием и ее роль в современных условиях рынка. Отражена необходимость применения стратегического и оперативного планирования во взаимосвязи для более эффективной работы предприятия.

Ключевые слова: стратегическое планирование, оперативное планирование, механизм взаимодействия.

L.V. Glezman, G.V. Zvezdakova

Perm Branch of Institute of Economics

of Ural Division of RAS

Perm, Russian Federation

BETWEEN STRATEGIC AND OPERATIONAL

PLANNING AT THE ENTERPRISE

The article examined the relationship between strategic and operational planning and its role in today's market conditions. Reflected the need for strategic and operational planning in relation to more effective work.

Keywords: strategic planning, operational planning, the mechanism of interaction.

Методологические основы механизма взаимодействия стратегического и оперативного планирования на предприятии. Главной

целью планирования является разработка системы планов, направленных на повышение эффективности, результативности и прибыльности деятельности промышленного предприятия.

При разработке плановых решений и формировании целей предприятия должны учитываться следующие факторы:

1) направленность целей – с помощью планирования цели низкого порядка согласуются с целями высокого порядка;

206

2)предупреждение – планирование путем прогнозирования выявляет проблемы для своевременного их решения;

3)координация частных планов – с помощью планирования согласуют решение ряда проблем;

4)подготовка принятия решений заключается в анализе, выявлении проблем и исследовании альтернативных вариантов, для того чтобы достичь намеченных целей;

5)определение методов контроля с помощью планирования – становится возможным сравнивать фактические показатели с желаемыми;

6)мотивация сотрудников – сотрудничество в процессе разработки плана, а также при согласовании плановых заданий позволяет стимулировать работу сотрудников по выполнению плана, т.е. стимулировать достижение производственных и личных целей.

Использование планирования в управленческой деятельности осуществляется путем постановки цели и задач, которые реализуются с помощью функций планирования. Условием эффективного выполнения плановых решений является постановка цели, соответствующей направленности, отрасли действия, ориентированности предприятия на выполнение функций планирования на высоком уровне.

Планирование рассматривается как способ проработки ряда взаимосвязанных проблем, когда предполагается, что, если не предпринять определенных действий, наступление желаемого будущего маловероятно

ичто, если надлежащие действия осуществлены, вероятность такого будущего возрастает [1].

В научной литературе выделяют несколько видов планирования в зависимости от целей предприятия и сроков их достижения, но в данной статье рассмотрены стратегическое и оперативное планирование.

Между всеми видами планирования должна существовать обратная связь, необходимая для обеспечения передачи данных о функционировании производственной системы и выработке корректировок.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает организации выживать в долгосрочной перспективе [5].

207

Стратегическое планирование предполагает разработку глобальных стратегий развития предприятия в перспективе, с учетом стихийных изменений во внешней среде, влияющих на предприятие, для успешной работы и достижения целей предприятия. Этапы стратегического планирования (рис. 1).

Рис. 1. Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование одна из наиболее важных составляющих управленческой деятельности. Именно данный вид планирования определяет развитие в будущем с наименьшими рисками и расходами. Стоит отметить, что успешная реализация выбранной стратегии предприятия возможна только при условии применения стратегического планирования во взаимосвязи со среднесрочным, краткосрочным и оперативным планированием, где определяется конкретный курс действий в рамках избранной стратегии.

Оперативное планирование – это инструмент менеджмента для организации эффективной работы предприятия: разработка производственных заданий, сменно-суточные планы производства.

Такое планирование является средством доведения до исполнителей тех задач, которые поставлены в общем плане. Примером оперативного плана может стать последовательность технологического процесса.

С позиции рыночных отношений оперативное планирование – это совокупность методов расчета основных показателей, необходимых для

208

реализации запланированных результатов с минимальными затратами ресурсов и времени, а также для регулирования процесса производства.

Развитие оперативного планирования на предприятии повышает уровень решения организационно-экономических задач:

–улучшение всей системы за счет повышения надежности плановых расчетов;

–получение согласованной работы всех подразделений предпри-

ятия;

–достижение взаимодействия стратегических и оперативных пла-

нов;

–повышение гибкости и непрерывности планирования. Оперативное планирование состоит из двух этапов:

1) оперативно-календарное планирование – разработка на основе

производственной программы оперативных планов изготовления продукции;

2) диспетчирование – непрерывный учет, контроль и регулирование выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

Под диспетчированием производства понимается централизован-

ное руководство работой всех органов предприятия на основе планаграфика, а также систематического учета и контроля текущего хода производства. Механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования на предприятии можно выразить в виде упрощенной схемы

(рис. 2).

Рис. 2. Механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования

209

Таким образом, оперативное планирование является основным инструментом в реализации стратегических планов предприятия. Взаимодействие стратегического и оперативного планирования на предприятии определяет эффективность производственного процесса и рациональное использование ресурсов, а также оптимизирует работу, что обуславливает положительные результаты работы предприятия.

Перспектива развития механизма взаимодействия стратегического и оперативного планирования. В условиях развития рыночных отношений формируется необходимость применения на предприятиях стратегического управления и планирования. Для эффективного ведения стратегического планирования и управления производственным предприятием, осуществления поставленных целей и задач принятой стратегии необходимо оперативное планирование.

Применение стратегического управления на предприятиях доказало свою эффективность, но и выявило несколько недочетов в системе планирования. Одним из таких недочетов является взаимосвязь стратегического и оперативного планирования. В настоящее время механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования находится на стадии модернизации и адаптирования к современным рыночным условиям. Как показывает практика хозяйствования российских предприятий, взаимосвязь принятой стратегии и оперативных планов на предприятиях в отдельных случаях недостаточно эффективна, поскольку в настоящее время данное направление производственного менеджмента, по существу, не проработано и, как следствие, мало изучено.

Таким образом, существует проблема изучения и применения тео- ретико-методологических основ взаимосвязи стратегических и оперативных планов на предприятиях. Таким образом возникает необходимость изучения механизма взаимодействия стратегического и оперативного планирования в рамках эффективного управления производственными предприятиями.

Сущность и роль механизма взаимодействия стратегического и оперативного планирования на предприятии. На сегодняшней день в России заметны значительные перемены в экономической ситуации, что связано с принимаемыми реформами и модернизацией рыночной системы. Рыночные условия характеризуются динамичными и часто непредсказуемыми сценариями развития событий, что впоследствии ведет к неминуемым изменениям в работе отдельных подразделений и всего предприятия в целом. Возникает необходимость дополнительных расходов

210