Инновации в экономике и управлении на предприятиях нефтегазовой пром

нию отмеченных негативных явлений, часть которых неизбежны и обусловлены естественным истощением сырьевых запасов.

«Основные концептуальные положения развития нефтегазового комплекса России» свидетельствуют, что нефтегазовый комплекс (НГК) России вышел на новый этап развития, требующий серьезных изменений в самом комплексе и в системе государственного регулирования его деятельности, учитывающих не менее серьезные изменения, произошедшие во внешней среде его функционирования – в национальной и мировой экономике. Падение добычи, сокращение буровых работ, истощение ресурсной базы и т.д.

При оценке сложившейся ситуации учтено влияние на нее перечисленных выше факторов и выведено из рассмотрения воздействие спросовых ограничений, которые реально определяют тот или иной уровень добычи. Основной задачей данной работы является оценка потенциальных перспектив развития российской нефтяной промышленности и сравнение двух путей возможной их реализации: с учетом резервов возможностей использования преимуществ «малых» нефтегазовых компаний или путем реализации конкурентно-экономического эффекта от масштаба, получаемого в рамках крупных вертикально интегрированных компаний.

Наиболее распространённым мнением является то, что оптимизация управления, как ключевая проблема реформирования НГК России, сводится именно к развитию вертикально интегрированных компаний и формированию ещё более крупных структур стратегических альянсов.

Сегодня в числе основных причин трудностей нефтяной, а в скором времени и газовой промышленности – кризис и исчерпание возможностей сформированных на начальном этапе проведения экономических реформ институциональной структуры нефтегазового сектора. Нормы и правила освоения и разработки месторождений (прежде всего, система налогообложения), формы взаимодействия участников сектора и существующие в сегодняшнем виде организационные структуры – все это, вместе взятое, препятствует приспособлению отрасли к сложившимся условиям. Оптимизация управления является одной из ключевых проблем реформирования НГК России и в наиболее общем виде сводится к следующему: конкурентно-экономический эффект от масштаба, получаемый в рамках вертикально интегрированных компаний, должен быть дополнен эффектом от системной специализации,

21

elib.pstu.ru

которая достигается в иных организационно-правовых образованиях. Речь идет о совершенствовании содержания и форм взаимодействия хозяйственных организаций (по мере изменения важнейших характеристик их активов) в рамках всего НГК России, а также о разумном замещении и/или дополнении внутрифирменных связей межфирменными, характер которых задается спецификой отношений конкретных оптимально-специализированных компаний. При этом для поддержания высокой эффективности функционирования крупных интегрированных российских компаний возможен перенос их основной добывающей деятельности в новые отечественные нефтегазоносные провинции и даже в другие регионы мира. Предлагаемый подход к преобразованию системы управления хозяйственными организациями в российском НГК соответствует передовому мировому опыту, который показывает, что при этом необходимы существенные изменения в системах менеджмента конкретных компаний. Более того, мировой опыт говорит о том, что изменения содержания и формы взаимодействия хозяйственных единиц в нефтегазовом комплексе следует рассматривать применительно ко всей технологической цепочке: от разведки природного сырья до реализации конечных продуктов.

Важно отметить, что в НГК России сохраняются высокие издержки. В то же время во всем мире наблюдается тенденция достаточно интенсивного снижения расходов (например, по нефти – в среднем на один доллар за баррель в год). Данная тенденция является следствием не только активного применения достижений научно-технического прогресса, либерализации налоговых режимов, но в существенной мере – результатом серьезных управленческих изменений.

Стратегические альянсы существенно отличаются от традиционных совместных предприятий. Можно выделить, по крайней мере, пять таких отличий.

1.Стратегические альянсы существенно ближе к корпоративной стратегии, чем традиционные совместные предприятия. В прошлом очень немногие компании создавали совместные предприятия по профилю своего основного бизнеса и, тем более, делали их краеугольным камнем своей стратегии.

2.Традиционные совместные предприятия объединяли ресурсы и разделяли риски, то есть было ясно, что каждый партнер вносит и что получает. Альянсы, наоборот, сталкиваются со значительно большей

22

elib.pstu.ru

неопределенностью как по части ресурсов, которые они объединяют, так и по части внешнего окружения.

3.Современные альянсы все больше включают в себя нескольких партнеров, в то время как совместные предприятия обычно состояли только из двух. Это делается несмотря на то, что с увеличением количества партнеров возрастает риск расхождений и образования более мелких групп внутри самого альянса.

4.Альянсы редко создаются для совместного производства простых продуктов. Как правило, они продвигают именно передовые технологии и объединяют новые и быстроразвивающиеся ключевые биз- нес-компетенции. То есть их создают главным образом для разработки весьма сложных систем и/или для нахождения совсем непростых решений, которые требуют ресурсов и усилий многих сильных партнеров.

5.Будучи менее определенными, менее стабильными, альянсы по своей природе существенно более трудны для управления. На первом этапе их создания, как правило, даже не известно, какие ресурсы будут нужны и как конкретно их лучшим образом объединить. Вначале не ясно, как лучше управлять взаимодействием между партнерами. Взаимосвязи партнеров по альянсу являются в высшей степени неопределенными, так как сегодняшний партнер завтра может стать конкурентом. Где и как провести границу между сотрудничеством и конкуренцией? Даже простым альянсом, включающим только двух партнеров, невозможно эффективно управлять, не принимая во внимание связи, в которых участвуют партнеры вне альянса. Кроме того, могут возникать непредвиденные взаимодействия и с другими альянсами, в которые входят один или оба партнера.

Можно утверждать, что к 1998 г. была создана модель успешного стратегического альянса, которая явилась результатом обобщения большого фактического материала по альянсам, функционирующим в отраслях с высоким уровнем конкуренции.

Многие компании в России и в мире идут еще дальше по пути развития сотрудничества, вступая в так называемые сложные стратегические альянсы. Некоторые из таких альянсов включают весьма значительное количество компаний, которые образуют особую сеть. Отдельные фирмы часто состоят сразу в нескольких альянсах одновременно. Компании входят в сложные альянсы, потому что получают усиление своих конкурентных позиций, рассматривают альянсы как

23

elib.pstu.ru

новые возможности в своем стратегическом развитии, а также считают, что выгоды обучения в альянсах превышают соответствующие издержки.

Следует изначально отметить, что на данном пути развития НГК существует ряд серьёзных проблем. Так, например, те самые факторы, которые подталкивают компании в стратегический альянс, мешают его успеху. Все решающие факторы управления, которые гарантируют успех альянсам, и проблемы, которые из них следуют, такие же, как и во внутрифирменном менеджменте, а именно: удачная структура и, главное, адекватные механизмы интеграции специализированных структурных единиц, обеспечивающие их эффективное взаимодействие. Основной проблемой на этапе образования является правильная оценка стратегической совместимости. Реальная стратегическая совместимость интересов партнеров – это основное, причем часто наиболее важное и жесткое условие существования альянса. Изначально провести правильную оценку стратегической совместимости довольно сложно, так как партнеры далеко не всегда до конца понимают стратегические интересы друг друга. Серьезные различия партнеров в корпоративной культуре существенно осложняют правильное восприятие стратегических намерений и зачастую маскируют реальные расхождения. При этом взгляды партнеров на выгодность сотрудничества могут в принципе совпадать, но расходиться, например, в конкретных способах достижения цели.

По мере развития общей ситуации в НГК России, то есть с изменением важнейших характеристик активов компаний, природных, технологических и экономических условий ведения бизнеса, должны меняться и формы взаимодействия соответствующих хозяйственных единиц в пределах нефттегазоносной провинции. Если на ранних стадиях нефтегазодобычи экономически оправданно объединение смежных предприятий в рамках единой собственности (создание вертикально интегрированных компаний), то со временем это становится неэффективным. Поэтому на региональном уровне крупные интегрированные образования постепенно должны уступать место адекватным оптимально специализированным структурам. Это объясняется спецификой проблем, с которыми столкнулся российский НГК.

В основе сегодняшних проблем НГК лежит сочетание природных факторов (истощение недр), последствий изменения экономических отношений и системы управления и острый дефицит финансово-

24

elib.pstu.ru

экономических и правовых рычагов для решения этих проблем, к важнейшим из которых относятся следующие:

1)финансовая дестабилизация в отраслях НГК из-за обвального роста неплатежей со стороны потребителей жидкого и газообразного топлива, ведущая к росту задолженности предприятий НГК в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды;

2)дефицит инвестиций, особенно острый в условиях прогрессирующего старения и высокой изношенности основных фондов, приводящий к некомпенсируемому выбытию производственных мощностей

исокращающий возможности не только расширенного, но и простого воспроизводства, и неблагоприятный в целом инвестиционный климат, не создающий для потенциальных отечественных и иностранных инвесторов склонности к инвестициям;

3)высокие издержки и слабая восприимчивость к достижениям НТП для их снижения;

4)ухудшение процессов воспроизводства сырьевой базы комплекса, вызванное резким сокращением объемов геолого-разведочных работ на фоне перехода крупнейших нефтегазодобывающих провинций и, как следствие, НТК страны в целом на поздние стадии «естественной динамики», с одной стороны, и отсутствием экономических стимулов к наращиванию ресурсного потенциала разрабатываемых месторождений за счет продления периода их рентабельной эксплуатации и увеличения нефтеотдачи, с другой стороны;

5)политика ценообразования на продукцию НТК, приводящая к нарушению оптимальных ценовых пропорций как между ценами на различные энергоресурсы, так и между ценами на углеводороды и другие товары;

6)фискально ориентированная налоговая политика в отраслях НТК, не нацеленная на достижение максимального инвестиционного эффекта при разработке нефтегазовых месторождений, приводящая к уменьшению сроков разработки, величины рентабельно извлекаемых запасов, накопленных налоговых поступлений и других прямых и косвенных эффектов.

Новые месторождения, подлежащие освоению и разработке, становятся все меньше, все более сложными и, следовательно, все более дорогими. Путей оздоровления данной ситуации может быть несколько: изменения в налоговых условиях, в стратегиях нефтяных компаний

иих положениях, а также эволюция организационной структуры, то

25

elib.pstu.ru

есть появление новых типов нефтегазовых компаний на территории провинции. Все это вызывает к жизни разнообразные подвижки, как в самой отрасли, так и в государственной политике.

Основная задача состоит в контроле издержек с целью их минимизации, но не при помощи только усилий со стороны компаний, но также и путем проведения структурных изменений в нефтегазовом секторе. При этом консервативная институциональная структура может затруднять процесс адаптации нефтегазового сектора к меняющимся условиям, так как она ориентирована на укрупнение компаний путём интеграции. Это, в свою очередь, приводит к затруднению оперативного управления активами. Естественная динамика природной части активов комплекса определяет такую принципиальную особенность процесса преобразований в нем, как ярко выраженный динамический и региональный характер. Это означает, что по мере исчерпания лучших месторождений и перехода к более сложным и более выработанным объектам меняются не только технологические, но и экономические нормы и правила, определяющие особенности освоения и разработки подобных объектов. Также по мере изменения характеристик активов, норм и правил (как технологических, так и экономических) меняются правила и формы взаимодействия хозяйственных единиц в рамках сектора в пределах той или иной нефтегазовой провинции. А именно: если раньше экономически более целесообразно было объединение смежных (или последовательных) технологических стадий в рамках единой собственности (то есть под эгидой одной полностью или частично интегрированной компании), в дальнейшем такое объединение перестает давать желаемый эффект.

Несмотря на применение крупными компаниями уникальных технологий, смягчающих ухудшение характеристик разрабатываемых месторождений, действует общая закономерность: на смену крупным компаниям и операторам приходят средние, мелкие и мельчайшие операторы и хозяйственные единицы. В рамках отдельного месторождения с течением времени крупная компания замещается менее крупной и так далее до тех пор, пока объектами трансакций не становятся отдельные скважины. Тем самым постепенно действие эффекта экономии от масштаба во все большей степени замещается получением результата от большей гибкости и избирательности в применении технических и управленческих инноваций мелкими и сверхмелкими узкоспециализированными структурами и подрядчиками. Данная последо-

26

elib.pstu.ru

вательность обеспечивает формирование гибкой структуры, направленной на продление периода экономически целесообразного функционирования нефтегазовых провинций. Такой процесс требует более высокого уровня специализации, обеспечения большей прозрачности издержек и наличия более простых процедур переуступки прав на пользование недрами (не только отдельных участков в пределах лицензионных блоков, но также и вплоть до отдельных скважин), а также новых подходов и новых форм сотрудничества и кооперации в процессах разведки, освоения и разработки месторождений.

Итак, институциональные преобразования в рамках нефтегазового сектора предполагают: формирование норм и правил, учитывающих динамические и региональные особенности основных активов сектора – месторождений углеводородного сырья; изменение форм взаимодействия хозяйственных единиц по мере изменения характеристик активов – замещение внутрифирменных связей и взаимодействий межфирменными, основанными на контрактных отношениях различных узкоспециализированных компаний и операторов; эволюцию организационной структуры сектора в рамках отдельных нефтегазовых провинций в направлении постепенного ослабления роли и значения крупных и интегрированных структур и компаний; перенос добывающей деятельности крупных интегрированных компаний в другие нефтегазоносные провинции, страны и регионы мира по мере исчерпания условий и предпосылок их эффективного функционирования.

Сказанное вовсе не означает, что вертикально интегрированные крупные компании исчерпали себя или не являются эффективными. Данные компании эффективны и целесообразны на начальных этапах освоения и разработки месторождений в рамках отдельных провинций до достижения ими высокой степени зрелости. В масштабах же страны эффективность крупных интегрированных (полностью или частично) компаний может сохраняться при наличии новых или находящихся в начальной или зрелой стадии нефтегазовых провинций (то есть тех, на территории которых они могут в полной мере реализовать свои преимущества).

Основной стратегией крупных компаний является, таким образом, не столько сохранение присутствия в рамках отдельных длительное время разрабатываемых провинций, сколько перенесение тяжести основных усилий в новые районы на крупные месторождения. По мере совершенствования технологий освоения и добычи углеводородов

27

elib.pstu.ru

крупные компании получают возможность продлевать период экономически эффективного пребывания на ранее освоенных и разрабатываемых месторождениях. Тем не менее природные особенности активов нефтегазового сектора, определяющие их динамику, берут свое, и компании вынуждены менять районы проведения основных добывающих операций.

Именно данные обстоятельства лежат в основе крупных альянсов

идаже объединений крупнейших компаний мира, таких как British Petroleum. Существующие альянсы и слияния имеют ярко выраженный экстерриториальный характер и направлены на объединение усилий по освоению и разработке новых крупных месторождений в новых районах мира. Из вышесказанного можно сделать вывод, что с точки зрения успешности ведения бизнеса в слиянии нет необходимости, но есть необходимость в слиянии из соображений увеличения потенциала для реализации новых крупных проектов.

Вкачестве примера, отражающего эффективность системы, состоящей из небольших компаний, можно рассмотреть структуру нефтегазового сектора СССР, который отличал ярко выраженный дезинтеграционный характер: нормы и правила, формы взаимодействия, организационная структура сектора – все это имело мало общего с ориентацией на достижение экономической эффективности. В основе институциональной структуры лежали нормы и правила административного управления и взаимодействия хозяйственных единиц. Отсюда –

иявный минус: преобладание бюрократических процедур управления

икоординации. В целом для такой системы характерно стремление к формированию замкнутых территориально-производственных узкоспециализированных формирований, таких как производственные объединения по добыче и переработке углеводородов. На начальном этапе проведения экономических реформ в РФ появилось стремление к преодолению этих недостатков. В связи с этим основной акцент был сделан на формировании вертикально интегрированных (полностью или частично) компаний. При этом считалось, что данный тип организационных структур является наиболее перспективным среди хозяйствующих субъектов в нефтегазовом секторе экономики России. Такой подход никак не учитывает и не принимает во внимание не только динамику основных активов сектора и динамические особенности его институциональной структуры в рамках отдельных нефтегазовых провинций и стран, но и экономические интересы самих вертикально ин-

28

elib.pstu.ru

тегрированных компаний, отягчающих свои балансы запасами, не приносящими прибыли.

Наиболее эффективным шагом в такой ситуации является формирование сегмента мелких и средних компаний (либо специализированных структурных подразделений). Большинство стран мира использует для этого не только различные формы и методы государственной поддержки, такие как нетарифные (например, льготы по выходу на гарантированные рынки сбыта продукции) и тарифные (связанные с предоставлением пониженных тарифов на период возврата основных инвестиций). Немаловажную роль играет государственная политика в областипредоставлениялицензийнаправоразработкиместорождений.

Для крупных вертикально интегрированных компаний становится нецелесообразной доразработка старых месторождений после достижения определенных технологических и экономических границ, а также освоение мелких и незначительных по запасам месторождений, хотя на их балансах и в целом по стране доля данных месторождений и данных запасов в России весьма значительна и продолжает увеличиваться. В этих условиях предстоит принять ряд решений, позволяющих государству как собственнику ресурсов и компаниям как обладателям лицензий на преобладающую их часть наиболее эффективным образом решить проблему изменения ситуации с качеством запасов. Для компаний это будет важно с точки зрения снижения издержек в территориальных рамках их деятельности.

Список литературы

1.Основные концептуальные положения развития нефтегазового комплекса России / А.А. Конопляник [и др.] // Энергетическая политика. – 1999. – №6.

2.Попов С., Поповкин И. Стратегические альянсы – дорога в будущее // Нефть России. – 2000. – № 5–6.

3.Арбатов А., Крюков В. Есть ли будущее у «малых» нефтегазовых компаний? // Нефть России. – 1999. – № 8.

4.Стратегические альянсы в нефтяной отрасли: мировая практика. –

М.: Перспектива, 1998.

29

elib.pstu.ru

Р.О. Веретенников, гр. МОН-07 Научный руководитель Д.И. Мишакин

ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ

Целью проведенного исследования стало формирование типовой бизнес-модели, максимально соответствующей тем признакам, которые характерны для большинства существующих коммерческих организаций, специализирующихся на производстве, внедрении и сервисном обслуживании вспомогательного оборудования для предприятий нефтегазовой отрасли. При этом основные технико-экономические показатели, указанные в работе, и их динамика соответствуют усреднённым значениям отчётности реально существующих предприятий такого типа. Таким образом, на основе анализа этих данных можно выявить экономические особенности и проблемы, существующие на большинстве предприятий данного сегмента отрасли. Обозначим их причины и пути решения.

Для анализа была сформирована примерная бизнес-модель коммерческой организации ООО «Кип», предприятия, специализирующегося на производстве и обслуживании контрольно-измерительного оборудования, предназначенного для применения в нефтегазовой отрасли. Организационно-правовой формой выбрана форма общества с ограниченной ответственностью.

Для этого предприятия характерен серийный тип производства, что обусловлено изготовлением ограниченной номенклатуры изделий партиями (сериями), повторяющимися через определенные промежутки времени на участках производства с широкой специализацией.

ООО «Кип» не имеет во внутренней структуре никаких непрофильных активов за исключением управления персоналом (рисунок). Все активы предприятия обеспечивают только основные виды деятельности. Такие услуги, как юридическое сопровождение, реклама и маркетинг, транспортные и ремонт оборудования производственных линий, предприятию оказываются по аутсорсинговой схеме. Основной опасностью такой схемы является высокая степень зависимости ООО »Кип» от внешних факторов в лице сторонних подрядчиков.

30

elib.pstu.ru