Основы предпринимательской деятельности

сильных и слабых сторон компании (методом SWOT-анализа) достаточно сложно.

Рассмотрим некоторые методы и подходы, которые могут быть полезны для идентификации отличительных компетенций компании.

Для идентификации отличительных компетенций компании могут быть использованы такие методы, как бенчмаркинг процессов, технологический аудит и др. При этом выделяются два основных подхода:

1)подход «сверху вниз», основанный на декомпозиции существующих продуктов (товаров и услуг) в системы операций, предполагающий анализ операций и выявление уникальных операций, выполняемых компанией;

2)подход «снизу вверх», базирующийся на выделении устойчивых элементов операций и анализе процессов их трансформации в продукты (услуги).

На практике чаще всего используют комбинированный подход.

Анализ отрасли. Цель этого раздела – дать анализ положения дел в отрасли30, в которой компания предполагает вести свой бизнес (или действует), выявить потенциал ее прибыльности, движущие силы конкуренции

иключевые факторы успеха в данной отрасли.

Вэтом разделе необходимо представить краткий обзор политических, экономических, социальных или технологических условий в целом, а также выявить действующие факторы внешней среды и указать условия той отрасли, в которой компания собирается осуществлять свой бизнес. Для этого необходимо собрать и проанализировать информацию об отрасли.

Чтобы инвестиции в бизнес были эффективными, необходимо учитывать как отраслевые, так и региональные особенности бизнеса: как и в каком направлении развивается отрасль (регион), в каких условиях компания будет вести бизнес. Важно понять структуру отрасли, выявить основные тенденции, направление и динамику ее развития. Необходимо выяснить, что собой представляет отрасль (крупная, растущая, структурно привлекательная или наоборот), каково ее положение в настоящее время (прогрессирующее, стабильное, регрессирующее) и каким оно может стать в будущем. Все это позволяет понять, какое влияние оказывает отрасль (подотрасль) на прибыль компании.

Основные вопросы, которые рассматриваются в рамках анализа отрасли, представлены в табл. 13.

30 Под отраслью понимают группу конкурентов, производящих практически одинаковые товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой, использующих при этом сходные технологии производства и сбыта.

161

162

Отметим, что анализ отрасли ориентирован, прежде всего, на изучение предложения и может быть проведен в разрезе: отрасли в целом; предприятий отрасли; предприятий в регионах, где планируется сбыт продукции/услуг компании.

Если крупной компании требуется анализировать отрасль (или подотрасль) в целом, то небольшой компании зачастую вполне достаточно провести анализ в разрезе отдельного сектора отрасли.

Для предприятия малого или среднего бизнеса, которое осуществляет свой бизнес в сфере услуг и предоставляет их в небольшом городе (районе города), целесообразно ограничиться анализом ситуации в рамках города (района). Для предприятий малого бизнеса анализ отрасли проводится в региональном разрезе и определяется расположением предприятия в конкретных географических границах (город, район).

В данном разделе следует также указать:

необходимое юридическое обеспечение выбранного вида бизнеса (лицензии и разрешения, которые необходимо получить, а также сроки их действия; наименование организаций, которые их выдают; затраты на их получение);

перечень контролирующих органов (наименование организаций и что они контролируют);

налоговое окружение бизнеса (перечень налогов, который характерен для конкретного проекта).

Инструментарий. Анализ отрасли для крупных компаний проводится в рамках стратегического анализа внешней среды бизнеса, который осуществляется в несколько этапов.

Первый этап стратегического анализа – выявление степени влияния общих факторов макросреды (экономических, экологических, политикоправовых, технологических и социально-культурных) на деятельность компании. Большинство из них представляют собой силы, которые в не-

163

значительной (или ограниченной) степени поддаются контролю и воздействию со стороны менеджеров фирмы. Одни из них могут быть полезными, другие – опасными. Поэтому необходимо тщательно взвесить и оценить влияние политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов на бизнес компании.

Здесь могут быть использованы методы SWOT- и STEEP-анализа. Последний как раз и состоит в определении степени влияния общих факторов внешней среды на деятельность фирмы.

Второй этап – это анализ отрасли. Он позволяет оценить степень привлекательности бизнеса компании в рамках отрасли, которая определяет его прибыльность.

В анализе отрасли можно использовать следующие отраслевые характеристики:

рентабельность (среднюю по отрасли);

размер и структуру отраслевого рынка;

жизненный цикл отрасли;

технологические перемены в отрасли.

Для предприятий малого и среднего бизнеса процесс отраслевого анализа состоит из трех основных шагов: анализ основных характеристик отрасли, анализ конкурентной ситуации в отрасли (модель пяти сил конкуренции М. Портера), выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха.

Итак, анализ отрасли дает краткую справку по ретроспективному анализу развития отрасли, характеристике ее текущего состояния и сведениям об отраслевых характеристиках и тенденциях развития отрасли в будущем (через 5 и 10 лет). Прогноз будущих тенденций развития отрасли разрабатывается, на основе:

анализа изменений, происходящих в отрасли других стран мира;

перспектив развития фирм – потребителей продукции отрасли, поскольку их развитие зачастую определяет развитие и вашей фирмы;

перспектив развития фирм – поставщиков сырья или фирм, предоставляющих вам определенные услуги;

анализа появления возможных новых технологий, товаровсубститутов и других новшеств, создающих угрозу для продукции фирмы;

анализа изменений в области законодательства, внешнеэкономических связей, конкуренции и т.д.

Для предпринимателя важно видеть открывающиеся возможности развития бизнеса его компании и учитывать их в связи с принимаемыми правительством целевыми программами развития отраслей (федеральными, отраслевыми). В процессе планирования необходимо учитывать задачи

164

и приоритеты целевых программ развития (отраслей, республик, регионов, городов и отдельных районов), а также использовать возможности, которые они предоставляют.

Пример, представленный ниже, иллюстрирует фрагмент отраслевого анализа конкурентов из реального бизнес-плана, который опирается на использование модели пяти сил конкуренции М. Портера.

ПРИМЕР. Бизнес-план: раздел «Анализ отрасли». Анализ конкурентов.

На рынке выделяются два основных «игрока» – «Группа ЛСР» и «Победа/ Knauf», которые могут предложить высокое качество продукции, полный ассортимент продукции, централизованную доставку, надежность поставок. Эти компании доминируют на рынке, определяют ценовую политику в регионе, внедряют новые виды продукции и совокупно занимают более 76 % рынка потребления кирпича в СанктПетербурге и Ленинградской области.

Рыночное положение поставщиков кирпича в Санкт-Петербурге и Ленинградской области в 2002 г.

Основная часть производителей специализируется на производстве строительного кирпича, за исключением ЗАО «Победа/Knauf», у которого в структуре ассортимента 42,7 % лицевого кирпича и 40,7 % поризованного камня. С точки зрения соответствия тенденциям рынка и будущей структуре спроса на кирпич ЗАО «Победа/Knauf» имеет наиболее адекватный ассортимент. Несмотря на появление в ассортименте НПО «Керамика» поризованной керамики и значительной доли лицевого кирпича, данное предприятие «Группы ЛСР» в основном ориентировано на производство строительного кирпича, что отчасти связано с высоким процентом брака по лицевому кирпичу, который реализуется как строительный.

165

Структура ассортимента основных производителей в Санкт-Петербурге и Ленинградской области

Важно! Изучение рынка в рамках анализа отрасли является весьма традиционным, но недостаточным для проведения всестороннего анализа и оценки рынка, поскольку оно ориентировано на предложение, а не на спрос. С маркетинговой точки зрения изучение рынка товара в большей мере отвечает рыночным реалиям. Поэтому необходимо дополнить ранее проведенное исследование отрасли результатами анализа товарного рынка и его целевых сегментов, что и будет рассматриваться в разделе «Анализ рынка».

Цели компании. Этот раздел раскрывает как общие цели компании на будущее, так и конкретные цели бизнеса на ближайший год. В данном разделе отражаются только ключевые цели, которые имеют принципиальное значение. Основной набор целей, представляемый в этом разделе, зачастую имеет чисто финансовый или маркетинговый характер. Если анализ набора целей показывает, что сформулированные цели являются достаточно напряженными и реалистичными, то этот целевой раздел выступает ориентиром для разработки всех других разделов бизнес-плана.

Общий объем этого раздела не должен превышать 1–2 страниц.

ПРИМЕР. Бизнес-план: раздел «Цели компании».

Согласно утвержденному «Видению развития Группы ЛСР», цель промышлен- но-строительной «Группы ЛСР» – стать «лучшей строительной группой России» на всех рынках, где она присутствует. Для этого «Группа ЛСР» стремится «к лидерству в области качества по всей производимой продукции».

В настоящий момент перед кирпичным блоком ставятся следующие цели, которые вытекают из общих целей «Группы ЛСР» и принципов действия на рынке:

1)быть лучшими на рынке кирпича, т.е. получить лидерство по уровню качества и широте ассортимента выпускаемой продукции;

2)сохранить лидирующие позиции на рынке кирпича в Санкт-Петербурге и Ленинградской области по размеру занимаемой доли (не менее 52 %);

166

3) обеспечить выход на новые географические рынки в рамках концепции «Лучшая строительная группа России».

Главное достоинство стратегии «Развитие продукта» – расширение возможностей «Группы ЛСР» по созданию необходимых лидирующих позиций в строительной отрасли. Строительство нового завода позволит в будущем выбирать различные стратегии развития кирпичного направления, блока строительных материалов и «Группы ЛСР» в целом.

С нашей точки зрения, стратегия «Развитие продукта», нацеленная на целостную долгосрочную устойчивость «Группы ЛСР», соответствует как целям акционеров и руководства «Группы ЛСР», так и мировым тенденциям и приоритетам интересов потребителей. Поэтому далее мы рассматриваем только варианты, соответствующие стратегии «Развитие продукта», т. е. варианты строительства нового завода.

Описание выбранной конкурентной стратегии и идентификации ключевых компетенций компании для достижения поставленных целей в ходе разработки реального бизнес-плана дано в примере.

ПРИМЕР. Бизнес-план: описание конкурентной стратегии.

В основу конкурентной стратегии положена стратегия лидерства по качеству продукции.

Ключевая компетенция первого уровня. В основе конкурентной стратегии нового завода будет самое высокое в России качество выпускаемой продукции, что является устойчивым преимуществом на длительном отрезке времени.

Ключевая компетенция второго уровня. Следующими по важности преимуществами являются:

самый широкий среди производителей России ассортимент цветного кирпича, включая полноокрашенный;

принадлежность к «Группе ЛСР» дает в перспективе возможность участвовать в комплектации строительных объектов различными видами материалов.

Ключевая компетенция третьего уровня. Менее значимыми, но имеющимися отличиями от большинства (но не всех) конкурентов являются также следующие фак-

торы:

наличие собственного карьера;

наличие собственных подъездных путей.

Продукты и услуги

Этот раздел посвящен подробному описанию вашей коммерческой деятельности. Он должен показать, какие товары вы продаете или какие виды услуг предоставляете в настоящее время и что вы собираетесь продавать в будущем.

Любой предпринимательский проект базируется на той продукции (услуге), которая будет предложена потребителю (покупателю) и принесет предпринимателю прибыль.

167

Основой основ предпринимательской деятельности является знание того, что получит покупатель за свои деньги – потребительские характеристики продукции (услуги) и их преимущества перед конкурентами.

Цель раздела – дать ясное представление о потребительских свойствах продукции (услуг) и их конкурентных преимуществах. Акцент следует сделать на уникальной способности компании удовлетворять потребности рынка. Сведения, которые необходимо представить по каждому виду продукции, приведены в табл. 14.

168

Необходимо наглядное и убедительное представление товара или изделий (услуг), произведенных с помощью вашей технологии. Лучше всего, если это будет натуральный образец, его фотография, рисунок или его описание, раскрытие идеи, замысла. В бизнес-плане дается описание по каждой продукции (услуге) отдельно.

Пример демонстрирует описание в бизнес-плане предлагаемых продуктов.

ПРИМЕР. Бизнес-план: раздел «Продукты и услуги».

В настоящее время кирпичное производство представляет следующие виды керамического кирпича:

Производство кирпича предприятиями «Группы ЛСР» в 2002 г.

Предполагается, что на новом заводе будут выпускаться следующие виды кир-

пича:

Планируемый ассортимент и объемы выпуска кирпича на новом заводе

169

Основные характеристики предполагаемой к выпуску продукции нового завода представлены ниже.

Технико-потребительские характеристики кирпича

Анализ рынка

Раздел «Анализ рынка» относится к числу наиболее сложных и значимых разделов бизнес-плана, поскольку предполагает проведение маркетингового исследования. Принятие решений о том, какая продукция, в каком объеме и по каким ценам будет воспринята рынком и реализована, является основой для формирования в дальнейшем стратегии маркетинга, планирования производства и расчета финансово-экономических показателей финансового раздела бизнес-плана. Разработка почти всех последующих разделов так или иначе опирается на раздел «Анализ рынка». В этой связи рекомендуется начинать разработку этого раздела гораздо раньше, чем всех остальных разделов.

Зачастую предприниматели малого и среднего бизнеса сильно ограничены в денежных средствах и не могут позволить себе большие затраты на проведение крупномасштабного маркетингового исследования. В этом случае маркетинговое исследование осуществляется преимущественно с применением кабинетного метода (desk research), экспертных методов, широкого использования вторичных источников получения информации, что, вместе с тем, не исключает использования таких методов исследования, как анкетирование и проведение опросов на основе малой выборки

(табл. 15).

170