2.Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

3.Каковы сильные и слабые стороны основных конкурентов по отношению к ключевым факторам?

Существует три группы базовых стратегий, различающихся по своему целевому рынку и по типу реализуемого конкурентного преимущества: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия концентрации (рис.23).

Каждая из данных стратегий имеет как свои преимущества, так и недостатки. Кроме того, использование каждой стратегии предполагает определенный риск в различных областях.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль за производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

Стратегия дифференциации предполагает наличие «ноу-хау» в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга.

Стратегия концентрации предполагает сбалансированность всех направлений деятельности фирмы в рамках одного привлекательного сегмента. Основная проблема заключается в определении оптимального сегмента в стратегической перспективе.

Стратегии роста

Выбор стратегии роста является первым шагом в формировании общей стратегии развития фирмы.

Понятие роста может быть сформулировано по следующим основным направлениям:

1) по отношению к базовому рынку – интенсивный рост;

151

2)по отношению к цепи производства – интеграционный рост;

3)рост, основанный на возможностях вне зоны традиционной деятельности фирмы, – диверсификация.

Каждому из направлений соответствуют собственные группы стратегий.

Стратегии интенсивного роста эффективны, если фирма не исчерпала возможности, связанные с ее товарами на рынке и имеют следующие разновидности:

Стратегия проникновения на рынок. В рамках данной стратегии фирма увеличивает объемы продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Это достигается (может достигаться) следующими способами:

-развитие первичного спроса (рост достигается за счет увеличения глобального спроса);

-увеличение своей доли рынка (рост достигается за счет перераспределения клиентов в свою пользу);

-приобретение рынков (рост достигается за счет сокращения числа конкурентов и увеличения своей доли);

-защита своего положения на рынке (рост достигается за счет упорядочения деятельности сбытовой сети);

-рационализация рынка (рост достигается за счет упорядочения состава сегментов);

-организация (регламентация) рынка (рост достигается за счет лоббирования своих интересов в органах власти).

Стратегия развития рынков – данная стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Это достигается (может достигаться) следующими способами:

-захват новых сегментов;

-использование новых каналов распределения товаров.

Стратегия развития товара – направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на имеющиеся рынки. Это достигается (может достигаться) следующими способами:

-добавления характеристик;

-расширение товарной номенклатуры;

-повышение качества;

-замена устаревших моделей;

-рационализация товарной номенклатуры.

152

Интеграционные стратегии. Стратегии этого типа оправданы в том случае, если фирма может повысить свою рентабельность за счет установления контроля над новыми звеньями технологической цепи производства и продаж. Данные стратегии имеют следующие разновидности:

Стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

Стратегия интеграции «вперед» используется для обеспечения контроля над каналами распределения товара, вплоть до конечного потребителя (например, вертикальные маркетинговые системы).

Стратегии горизонтальной интеграции. Цель таких стратегий – усилить позицию фирмы за счет поглощения или установления контроля за некоторыми конкурентами.

Диверсификация. Такие стратегии оправданы в случаях, если:

-отрасль, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста;

-позиции конкурентов очень сильны;

-базовый рынок сокращается или крайне неустойчив.

Различают следующие разновидности стратегий роста через диверсификацию:

Стратегия концентрической диверсификации. При осуществлении данной стратегии фирма выходит за рамки отрасли, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и (или) коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергизма и расширить потенциальный рынок сбыта.

Стратегия горизонтальной интеграции. При реализации данной стратегии осваивается выпуск новой продукции, технологически не связанной с технологическими возможностями фирмы для её существующих клиентов.

Стратегия чистой диверсификации. В рамках данной стратегии фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель состоит в обновлении своего портфеля и повышении устойчивости работы фирмы в нестабильной экономической ситуации.

153

3. Значение и этапы процесса контроля. Типы маркетингового контроля

В последнем разделе плана маркетинга намечаются мероприятия по контролю выполнения плана. Он обеспечивает учет обратных связей в текущей маркетинговой деятельности. Контроль маркетинга – создание постоянной систематической и объективной характеристик состояния данного вида деятельности организации. Целью контроля маркетинга является адаптация запланированных инструментов маркетинга к изменениям факторов окружающей среды.

Задачи контроля:

установить степень достижения цели (анализ отклонений);

выяснить возможности улучшения (обратная связь);

проверить, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Благодаря контролю результаты внедрения маркетинговых мероприятий отражаются в планах маркетинга и организации в целом. Поэтому уже на стадии планирования необходимо предусматривать возможные мероприятия по контролю маркетинга.

Процесс контроля маркетинга включает следующие стадии:

установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

выяснение реальных значений показателей;

сравнение плановых и фактических показателей результатов деятельности;

анализ результатов сравнения;

разработка корректирующих действий.

По сути, контроль означает сравнение норм и реального положения. Значение контроля маркетинга растет с увеличением динамичности среды, величины организации, уровня разделения труда.

Существуют две основные формы контроля: контроль результатов и стратегический контроль.

В процессе осуществления контроля, проведения аналитической работы и прогнозирования показателей могут использоваться методы стратегического и оперативного анализа: маркетинговый аудит, АВС-анализ; SWOT-анализ; портфель-анализ; GAP-анализ; маржинальный анализ и другие методы.

154

Контроль результатов. Задача контроля результатов заключается в проверке правильности и эффективности реализованной концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Базой сравнения могут служить плановые показатели, а также данные за прошлые периоды, сравнимые данные по предприятию (прибыль, приносимая двумя продуктами) или по другим предприятиям отрасли.

Контроль результатов предполагает контроль ежегодных планов, контроль прибыльности, контроль эффективности.

Контроль ежегодных планов. Цель данного типа контроля – подтверждение того, что организация на самом деле достигла своих целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане.

Для контроля за выполнением плана применяют пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения маркетинговые затраты (объем) продаж, финансовый, оценочный.

Анализ сбыта представляет собой детальное изучение данных о сбыте с целью оценки пригодности маркетинговой стратегии. Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж в сравнении с запланированным. Он ведется по следующим направлениям: по товарам, ассортиментным группам, отдельным продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовой линии или методам сбыта. Цель данного анализа – выявить отдельные товары, территории и т.д., повлиявшие на обеспечение результата сбыта по организации.

Анализ доли рынка. Используется для сопоставления результатов деятельности организации с показателями результатов деятельности конкурентов. Динамика показателя доли рынка свидетельствует об улучшении или ухудшении положения организации на рынке.

Анализ соотношения затраты (объем) продаж необходим для контроля расходов, направленных на достижение поставленных целей. Основной показатель контроля – соотношение маркетинговых затрат и объема продаж.

Финансовый анализ позволяет определить, где, как организация делает свои деньги. Для этого соотношение затрат и объемов продаж рассматривается с точки зрения общего финансового состояния. Использование финансового анализа позволяет разрабатывать высокоэффективные и высокоприбыльные стратегии. Финансовый анализ позволяет определить факторы, влияющие на норму прибыли

155

Маркетинговый оценочный анализ отличается от вышеописанных видов анализа нефинансовым характером. В организациях, наряду с финансовыми количественными видами анализа, используются системы качественной оценки деятельности. Примерами такой оценки могут быть системы рыночной оценки по покупателям и по акционерам.

Оценка по покупателям рассматривает работу организации в динамике на основании следующих показателей:

количество новых покупателей;

количество неудовлетворенных покупателей;

потерянные покупатели;

осведомленность целевого рынка;

предпочтения целевого рынка;

относительное качество продукции;

относительное качество обслуживания (сервиса).

По каждому показателю устанавливаются нормы. Когда текущие величины выходят за допустимые рамки, руководство организации предпринимает корректирующие воздействия.

Оценка по акционерам проводится с целью слежения за настроением представителей заинтересованных групп: рабочих, поставщиков, банков, посредников, собственных акционеров. Здесь также необходимо установить нормы для каждой группы и принимать меры, как только одна из них считает, что ее интересами пренебрегают.

Контроль прибыльности. Контроль прибыльности проводят по следующим направлениям:

по продуктам;

по территориям, на которых осуществляется сбыт;

по группам покупателей;

по сегментам рынка;

по каналам сбыта;

по партиям заказов.

Анализ прибыльности по указанным направлениям позволяет определить необходимость расширения, сокращения или прекращения производства конкретных товаров и различных маркетинговых действий.

Контроль эффективности. Контроль эффективности проводят с целью определения направлений повышения эффективности маркетинговой деятельности. Он дополняет контроль прибыльности. Контроль эффективности проводят по следующим направлениям:

156

эффективность торгового персонала;

эффективность рекламы;

эффективность стимулирования продаж;

эффективность распределения.

Стратегический контроль. Время от времени организации должны полностью пересматривать свои общие маркетинговые цели. Периодически следует переоценивать стратегический подход к рынку. Для реализации стратегического контроля проводят маркетинговый аудит (маркетинговую ревизию). Маркетинговый аудит – это независимое периодическое всестороннее исследование организацией (или ее подразделениями) маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга. Исходя из данного определения, предметом аудита являются: контроль информации, контроль целей и стратегий, контроль мероприятий и контроль организационных процессов и структур.

Контроль информации необходим для выявления и проверки всех допущений, лежащих в основе плана маркетинга. Если при планирования были учтены не все необходимые аспекты или ситуация развивается иначе, чем предполагалось, то принятые решения не будут адекватны ситуации. При контроле информации необходимо ответить на вопросы:

Все ли условия, которые могут повлиять на результаты предприятия, обнаружены и продуманы?

Вся ли имеющаяся информация была учтена при принятии решений? Насколько актуальна, надежна и точна информации о ситуации?

Данный контроль облегчает раннее распознавание совершенных или совершаемых ошибок при оценке ситуации, а также обнаружение изменения.

Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение неточностей и слабых мест в формулировках целей и определении стратегий. Для нереальных целей не существует некачественной стратегии. Цели и стратегии рассматриваются в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей.

Цели и стратегии проверяются на непротиворечивость. При ревизии целей целесообразно ответить на следующие вопросы:

-Согласованы ли цели маркетинга с целями предприятия?

-Соответствуют ли цели и стратегии реальной и будущей ситуации?

-Являются ли цели и стратегии реалистичными и последовательными?

157

-Соответствуют ли цели и стратегии маркетинга?

-Какие альтернативы были отброшены и по каким причинам?

В заключение вырабатываются рекомендации по устранению выявленных недостатков.

Ревизия мероприятий маркетинга заключается в проверке содержания комплекса маркетинга, размера и распределения бюджета. Следует глубоко проработать структуру комплекса маркетинга. На первом этапе анализа следует оценить реальную структуру комплекса маркетинга на соответствие сложившейся ситуации. В процессе контроля исследуются следующие обстоятельства:

-Соответствуют ли мероприятия маркетинга условиям конкуренции?

-Соответствуют ли они целям и стратегиям?

-Соответствует ли величина бюджета поставленным задачам?

-Правильно ли распределен бюджет на различные элементы комплекса маркетинга?

-Все ли возможные альтернативы были продуманы?

-Согласованы ли мероприятия между собой?

Ревизия организационных процессов и структур предназначена для проверки соответствия процессов планирования и контроля условиям ситуации, проверки их целесообразности, а также принятых организационных правил. В ходе контроля процессов необходимо выяснить:

-Насколько систематически проводится планирование и контроль?

-Достаточно ли информации для планирования и контроля?

-Гарантирована ли координация процессов контроля и планирования?

-Оправдывают ли себя методы, применяемые при планировании и контроле?

Контроль организационных структур должен проверить организацию

маркетинга и ее связь с другими сферами предприятия. Оргструктура выстраивается в зависимости от целей и стратегий предприятия, условий внешней среды и внутренних условий предприятия. Цель контроля – обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил и оптимизация оргструктуры. При осуществлении контроля необходимо ответить на вопросы:

- Соответствуют ли формальные и неформальные структуры распределения власти?

158

-Соответствуют ли формальные и неформальные коммуникационные структуры?

-Везде ли квалификация работников соответствует требованиям должности?

-Соответствует ли оргструктура требованиям рынка и целям предприятия?

-Достаточно ли хорошо закрепился маркетинг на предприятии?

-Соответствует ли структура важнейшим организационным принципам? Для проведения маркетингового аудита необходимо составить план: кого

спросить, какие вопросы задать, когда и где встретиться и т.д. При проведении аудита нельзя полагаться только на мнения менеджеров организации. Опрашиваются и покупатели, дилеры, представители других заинтересованных групп.

4. Организация маркетинговой деятельности

Организационная структура – это относительно формальная взаимосвязь между функциональными звеньями внутри одной компании или между сотрудниками одного подразделения. Организационная структура показывает схему распределения обязанностей и подчиненность внутри организации (подразделения).

Основными вариантами организации службы маркетинга могут быть: функциональная, территориальная, товарная, рыночная, матричная.

Функциональная организационная структура – это такой тип структуры службы маркетинга, в которой деятельность специалистов, отвечающих за выполнение определенных функций маркетинга, контролирует руководитель подразделения (рис. 24).

Служба маркетинга

Рисунок 24 – Функциональная организационная структура службы

маркетинга

159

Функциональная структура считается наиболее распространенной, особенно на первых этапах внедрение маркетинга в организациях. Ее достоинством является:

простота управления, связанная с четким разграничением компетенций;

функциональная специализация маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации.

В качестве ограничения использования следует выделить:

трудности связи и контроля за процессом разработки идей новых товаров, их созданием и внедрением на рынок, так как каждый сотрудник чувствует себя в рамках такой организации незаменимым, что приводит к замедлению инноваций;

сложности в учете специфики определенных рынков, так как отсутствует лицо, отвечающее за маркетинговую деятельность на конкретном рынке, что может привести к затруднениям при внедрении нового продукта;

возникновение проблем в решении вопросов финансирования службы маркетинга.

Организация маркетинга «по функциям» целесообразна для компаний, работающих с узким товарным ассортиментом, обслуживающих небольшое количество рынков (сегментов), которые отличаются незначительной емкостью.

Территориальная организационная структура – структура службы маркетинга, в которой сотрудники сгруппированы по региональному принципу (по территориям сбыта) (рис. 25).

Служба маркетинга

Продвижение

Сбыт

…

Рисунок 25 – Территориальная организационная160 структура службы маркетинга