99

6. Бюджетирование в компании

6.1. Сущность, значение и организация бюджетирования

Бюджетирование – это функциональный элемент менеджмента, который представляет собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Эффективность современного бизнеса во многом определяется динамикой и качеством бюджетирования, синхронизированного с развитием бизнеса. Бюджетирование является наиболее трудоемким видом работы в цикле финансового планирования. Использование технологии бюджетирования имеет большое значение для решения важных управленческих задач в организации и позволяет:

детально проработать последовательность операций по достижению целей финансовой деятельности компании,

обеспечить временную увязку ресурсных потребностей компании, соответствующих развитию отдельных подразделений и продуктовых линий,

оперативно контролировать выполнение и результативность хозяйственных операций,

выявлять причины отклонений,

контролировать расходование финансовых и иных ресурсов,

оценивать результаты деятельности по выполнению планов на уровне отдельных центров ответственности,

стимулировать менеджмент к повышению качества выполнения управленческих функций.

Вкачестве составных элементов бюджетирование объединяет технологию бюджетирования, организацию процесса бюджетирования,

программно-информационное обеспечение процессов бюджетирования [17].

Технология бюджетирования представляет собой порядок и методическое обеспечение разработки системы бюджетов, их целевых показателей, а также установление процедуры формирования сводного бюджета компании, основанных на нормативной базе бюджетирования и процедурах принятия управленческих решений.

Организация бюджетирования заключается в формировании организационной структуры, в рамках которой происходит закрепление центров финансовой ответственности по объектам бюджетирования; в установлении бюджетного регламента, графика документооборота и порядка использования системы нормативного обеспечения процессов подготовки и контроля исполнения бюджетов.

Программно-информационное обеспечение позволяет облегчить процесс сбора, обработки и сценарного анализа исходных данных; обработку и консолидацию фактических данных в процессах контроля

100

исполнения бюджетов. Условием применения программноинформационного обеспечения является организация управленческого учета в компании.

Внедрение элементов бюджетирования в практику плановофинансовой деятельности компании – это сложный процесс, цена результатов которого, и положительных и отрицательных, весьма высока. Этот процесс может быть организован в несколько этапов.

Этап формирования финансовой структуры. Целью названного комплекса работ является формирование организационной структуры бюджетирования, которая позволит установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

Этап разработки структуры бюджетов. На данном этапе происходит создание общей схемы формирования сводного бюджета компании.

Этап подготовки методик и процедур управленческого учета. Результатом реализации работ на данном этапе является формирование учетно-финансовой политики компании, то есть установление правил ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Этап подготовки регламента планирования. Деятельность в рамках этого этапа заключается в подготовке документа о процедурах планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Этап внедрения системы бюджетирования включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям компании.

Условиями успешного внедрения бюджетирования в компании, как было отмечено выше, являются тщательность проработки регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, организованная на высоком уровне система управленческого учета, качественное нормативно-методическое обеспечение системы бюджетирования.

Бюджет представляет собой количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, отражающий планируемую сумму доходов, расходы, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения цели. В отличие от системы финансовых планов более высокого порядка, которые формируются в количественных стоимостных и качественных показателях, отражающих использование финансовых ресурсов и движение денежных средств, бюджет представляет собой количественную интерпретацию планов.

101

В основу технологии бюджетирования положены принципы централизации и системности. Централизованный характер бюджетирования состоит в том, что бюджеты отдельных структурных подразделений или центров ответственности включают целевые показатели, установленные высшим менеджментом и обязательные для исполнения в соответствующем подразделении. Системность бюджетов может быть реализована при построении совокупности бюджетов по функциональному признаку и по центрам финансовой ответственности. И в том и в другом случае принцип системности означает, что вся совокупность бюджетов в обязательном порядке образует сводный (основной) бюджет организации в целом.

Сводный бюджет компании объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты. Схема формирования бюджета компании представлена на рис. 19.

Назначение операционного бюджета состоит в увязке натуральных показателей планирования со стоимостными показателями, в определении наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операционного бюджета определяет высший менеджмент на основе целей, стоящих перед компанией, организационно-отраслевой специфики бизнеса, уровня методической, нормативной, организационной и технической готовности компании.

Впроцессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов, разрабатываются аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.

Всистему операционного бюджета входят: бюджет продаж;

производственный бюджет; бюджет прямых затрат на материалы; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет общепроизводственных расходов; бюджет запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов); бюджет коммерческих расходов; бюджет управленческих

расходов; бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках).

Бюджет производственных затрат, по существу, являясь расчетом себестоимости произведенной продукции, объединяет бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов.

Система финансового бюджета объединяет инвестиционный бюджет; бюджет движения денежных средств; прогноз баланса. Важно отметить, что практически ни одна организация не может обойтись без прогноза баланса, бюджета доходов и расходов (или прогноза отчета о прибылях и убытках) и бюджета движения денежных средств. Эти бюджеты

102

являются обязательными элементами информационной базы финансового менеджмента.

Прогноз баланса является важнейшим инструментом управления активами и источникам финансовых ресурсов компании. Бюджет доходов

ирасходов необходим для оценки рентабельности текущей деятельности коммерческой организации. Прибыль, отражающаяся в этом бюджете, является основой положительного денежного потока. В зависимости от метода признания доходов компании бюджет доходов и расходов может отражать денежный и неденежный характер сделок компании. Если компания использует метод начисления, то бюджет доходов и расходов будет отражать неденежную часть сделок. Если в основу расчетов положен кассовый метод, то сведения бюджета доходов и расходов и бюджета денежных средств будут соответствовать. В отличие от бюджета доходов

ирасходов бюджет движения денежных средств должен отражать не любые обязательства, а только денежные средства в детализации отдельных видов деятельности. Поскольку в практике деятельности компаний могут быть использованы бартерные сделки, а также такие платежные средства, как векселя, их необходимо отражать в бюджете движения денежных средств с определенными корректировками. И в бюджете доходов и расходов для корректной оценки прибыльности необходимо скорректировать выручку и себестоимость путем приведения бартерных расчетов к денежному эквиваленту, исходя из цен на соответствующую продукцию.

Для подготовки конкретного отдельного бюджета необходимо разработать формат документа, определить перечень исходных первичных документов, установить временной регламент составления бюджета, схему

консолидации бюджета, установить круг лиц, ответственных за составление бюджета, сбор и обработку информации.

Основные бюджеты представляют собой консолидированные бюджеты, которые строятся для компании в целом, а также по центрам прибыли, то есть по центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. При их разработке используются стандартные форматы, часто по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности, что значительно упрощает составление бюджетов, а также анализ плановых и фактических показателей. Известны два основных метода бюджетирования [17].

«Нулевой метод» используется для новой компании или в условиях существенной реорганизации или перепрофилирования. Сущность этого метода заключается в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен обосновать свое право на дальнейшее функционирование на основе показателей ожидаемой экономической эффективности.

103

Бюджет продаж

Бюджет Производственный производственных бюджет

запасов

Себестоимость произведенной продукции (бюджет производственных затрат)

Себестоимость Бюджет закупок реализованной

продукции

Бюджет

коммерческих

расходов

Рис. 19. Схема формирования бюджета компании

104

Менеджерам в этом случае надлежит подготовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыли от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство будет обладать основанием для оптимального распределения ресурсов между центрами ответственности.

«Планирование от достигнутого» — это традиционный метод, когда темпы развития по центрам ответственности на плановый период основываются на данных о доходах и расходах предыдущего периода с внесением корректировок, учитывающих изменения внешней и внутренней среды.

Для составления бюджета используются две основных формы: жесткий бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет. В отличие от жесткого бюджета, в котором показатели не изменяются в течение года, при гибкой форме плановые документы могут периодически корректироваться на протяжении всего года для отражения оперативных изменений. Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты для разного уровня объемного показателя деятельности структурного подразделения. По операционной деятельности в качестве такого показателя, как правило, применяется объем производства продукции (работ, услуг). При изменении объема деятельности условно-переменные затраты изменяются, а условно-постоянные сохраняют свою величину. Поэтому в гибком бюджете указывается ставка переменных затрат на единицу объема продукции, условно-постоянные затраты выделяются отдельно. Такой подход позволяет разрабатывать планы для различных уровней деловой активности.

Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых (контролируемых) затрат, а также для центров доходов, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем производства, может воздействовать на затраты или выручку (доход). По форме гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату. Гибкие бюджеты более точно отражают задачи и финансовое положение организации. Однако для работы с формой гибкого бюджета не обойтись без соответствующего программноинформационного и компьютерного обеспечения.

Частным случаем гибкой формы бюджета следует считать обновляемые бюджеты. В эти бюджеты изменения вносятся с установленной периодичностью: раз в полугодие или квартал. Создается прогноз доходов и расходов коммерческой организации на четыре квартала вперед и годовой бюджет на основе этих прогнозов. Ежемесячно необходимо проводить точные оценки, чтобы удостовериться, что бюджет соответствует реальным доходам и расходам.