93

5.3. Организация процесса и виды финансового планирования в компании

Процесс финансового планирования представляет собой принятие решений о будущих целях финансовой деятельности компании и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, имеющих количественную и качественную оценку. Финансовые планы компаний в зависимости от периода их действия принято подразделять на стратегические, перспективные, бизнес-планы, текущие (годовые) и оперативные. В процессе разработки основным принципом финансового планирования выступает преимущественный характер

стратегического планирования над оперативным планированием. Этот принцип оказывает влияние на организацию процессов финансового планирования во времени и пространстве.

Организация финансового планирования предполагает распределение обязанностей и полномочий по разработке отдельных финансовых планов, их взаимной увязке, определение центров ответственности на уровне отдельных звеньев финансовой службы. Финансовая служба компании в зависимости от особенностей и организации бизнеса может быть многоуровневой и одноуровневой.

Для компаний сферы малого и среднего бизнеса целесообразно закрепление функций стратегического и перспективного финансового планирования на уровне генерального директора и его заместителя по финансово-экономическим вопросам или главного бухгалтера с одновременным выполнением функций бюджетирования на низшем уровне финансового менеджмента.

Для компаний большего масштаба характерна более сложная и разветвленная организационная структура финансового управления. Вопросы финансовой стратегии и перспективного финансового планирования закрепляются на уровне генерального директора и его заместителя – финансового директора. Центром ответственности за результаты и организацию процессов текущего финансового планирования и бизнес-планирования является средний уровень финансового менеджмента – руководители отдельных подразделений финансовой службы. Бюджетирование как функция финансового планирования закрепляется на нижнем уровне ответственности в системе финансового менеджмента.

Однако, это закрепление не является жестким распределением и не предполагает автономную работу отдельных уровней системы финансового менеджмента. Подготовка исходной информации, сценарный анализ, прогнозирование, разработка предложений по улучшению процессов планирования осуществляются на всех уровнях системы финансового управления. Закрепление ответственности необходимо для

94

рациональной организации, контроля и максимального использования профессиональной компетенции специалистов на различных уровнях финансового менеджмента.

Процесс разработки системы финансовых планов реализуется как совокупность последовательных непрерывных и взаимосвязанных этапов

[17]:

1)стратегический финансовый анализ возможностей и преимуществ компании в привлечении финансовых ресурсов и обеспечении перспективной доходности ее бизнес-линий; оценка влияния внешних и внутренних факторов;

2)разработка стратегического финансового плана;

3)построение перспективного финансового плана, ориентированного на реализацию отдельных этапов стратегического плана;

4)разработка финансовых планов бизнес-проектов, которые положены в основу реализации финансовой стратегии;

5)формирование ежегодных текущих финансовых планов;

6)подготовка детализированной системы бюджетов, ориентированных на отдельные временные интервалы в зависимости от особенностей производственно-сбытового цикла компании;

7)корректировка и регулирование системы финансовых планов.

Важно отметить, что стратегический и перспективный финансовый планы могут быть совмещены в едином документе, если цикл бизнеслинии компании и ее жизненный цикл, соответственно, непродолжительны, а характер деятельности и структура не отличаются сложностью. Таким же образом, для малых и средних компаний могут быть едиными этап перспективного и этап бизнес-планирования. Остановимся на отдельных видах финансового планирования.

Стратегическое планирование. Решения о реорганизации, развитии рынков, развитии новых продуктов и процессов, результатом которых являются изменения в доходности и издержках долгосрочного характера отражаются в стратегических планах. Степень детализации этих планов, как правило, невысока. Стратегическое планирование представляет собой сочетание системного и логического анализа, основанного на рациональном мышлении, и прогнозирования, учитывающего альтернативы реализации стратегии. Процесс стратегического анализа и формирование стратегических целей финансовой деятельности рассмотрены нами выше.

Стратегический план определяет последовательность действий организации и финансовое обеспечение в достижении системы стратегических целей финансовой деятельности. Этот план по объему, содержанию и степени детализации может быть разным в зависимости от формы собственности, организационной формы бизнеса, его размеров и отраслевой принадлежности.

95

Стратегический анализ и прогнозирование, положенные в основу стратегического планирования, предполагают подготовку разных вариантов развития финансовой деятельности компании на перспективу. Это может быть вариант агрессивного роста с ориентацией на выход на новые рынки, разработку новой бизнес-линии. Такая финансовая стратегия предполагает значительную потребность в инвестиционных ресурсах, обоснование довольно высокого риска. Вариант развития, ориентированный на сохранение сложившихся тенденций развития, предполагает поступательное развитие подразделений и бизнес-линий, согласованное с ростом и развитием соответствующих рынков. В этом случае источниками финансирования становятся поступления, генерируемые имеющимися бизнес-линиям.

Возможен вариант реструктуризации, при котором компания достигла пределов роста, и ее отдельные структурные подразделения и продуктовые линии стали неэффективными, стратегия предполагает сосредоточение усилий и финансирование наиболее эффективных бизнеспроцессов с одновременным свертыванием деятельности бесприбыльных подразделений.

Вариант ликвидационной финансовой стратегии предполагает продажу отдельных филиалов и дочерних компаний.

Каждый вариант финансовой стратегии соотносится с общей стратегией компании, обоснованием его целесообразности служит прогноз устойчивости положительного денежного потока, структуры капитала и других критериев эффективной финансовой деятельности. Прогнозирование последствий принимаемых решений позволяет проверить возможные последствия воплощения стратегического плана с учетом конкретных условий, уточнений и изменении по одному из сценариев.

Достижение целей устойчивости роста рыночной стоимости компании предполагает ориентацию стратегических целей финансового управления на получение преимуществ в качестве продукции, увеличении доли рынка, инновационный тип развития, рост объемов продаж в конечном итоге.

Период разработки стратегического финансового плана не может быть определен однозначно. В странах с развитой экономической системой, имеющих большой опыт стратегического планирования, не существует его единого временного горизонта. В практике британских компаний известны стратегические планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в Японии чаще встречаются трехлетние планы. Очевидна взаимосвязь горизонта стратегического финансового планирования с продолжительностью производственносбытового цикла продуктовой линии, с продолжительность цикла развития индустрии, в которой функционирует компания.

96

Перспективное финансовое планирование. Разграничение между стратегическим и перспективным планами весьма условно. Эта условность предопределена относительностью понятия «долгосрочное планирование» применительно к различным компаниям и условиям их деятельности. Так, в традиционных отраслях период долгосрочного планирования будет более длительным, чем в новых и передовых отраслях. В условиях стабильности внешней среды, при устойчивом экономическом развитии горизонт долгосрочного планирования будет более продолжительным, чем в условиях кризиса и экономической нестабильности. В процессе перспективного финансового планирования происходит уточнение и временная организация действий по реализации стратегических целей на отдельных этапах при относительно устойчивом состоянии внешней среды. Разработка финансового плана на перспективу является необходимой для рационального ведения производственно-сбытовой деятельности и обеспечения конкурентоспособности организации.

Перспективный финансовый план составляется на 3 и более года и определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Результаты подготовки перспективного финансового плана должны отражать важную для менеджмента компании информацию о потребности в инвестиционных ресурсах, об источниках финансирования отдельных направлений деятельности, о стоимости и риске привлечения этих источников, о влиянии инвестиционной программы на рост рыночной стоимости компании.

Спрогнозировать уровень целевых финансовых показателей перспективного плана поможет анализ чувствительности и построение нескольких вариантов плана в условиях различной динамики внешних факторов.

В систему перспективного планирования могут быть включены планы, отражающие финансовые цели компании и целевое состояние объектов финансового планирования: баланс, план прибылей и убытков, план движения денежных средств. Точность их, как и в случае со стратегическим планированием, не может быть очень высокой. Перспективный план в значительной степени является прогнозным, расчеты чаще всего отражают только общую динамику процессов.

Важно отметить, что излишняя детализация показателей перспективного плана не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна. Поскольку, чем продолжительнее плановый период, тем больше в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры, сильнее влияние экзогенных факторов. По этой причине при подготовке перспективного финансового плана применяются укрупненные методы расчета доходов и расходов, которые формируются в виде прогноза и уточняются в текущих планах определенного года.

97

Бизнес-планирование. Это вид планирования в систему финансового планирования включается как элемент, связанный с разработкой бизнесидеи или инвестиционного проекта. Система бизнес-планов многообразна, их форма, содержание и технология разработки являются предметом бизнес-планирования, особой деловой технологии. Бизнес-план дает комплексное видение результата реализации управленческого решения в различных аспектах: с точки зрения оценки конкурентоспособности компании и ее продуктовой линии, маркетингового обоснования, организационного и ресурсного обеспечения, планирования производства. Однако важнейшим составным элементом бизнес-плана является финансовый план, качество разработки которого обусловливает выполнение важнейшей функции бизнес-плана – привлекать финансовые ресурсы кредиторов и инвесторов.

В зависимости от объекта бизнес-планирования этот вид планирования может быть и инструментом стратегического планирования, и отдельным элементом инвестиционного проекта компании, и документом оперативного планирования бизнеса.

Горизонт финансового плана в бизнес-плане определяется довольно точно и соответствует расчетному периоду реализации инвестиционного решения. Учитывая ограничения, которые накладывает на бизнеспроцессы неопределенность внешней среды и генерируемый ею риск, бизнес-план составляется часто на среднесрочный период от трех до пяти лет с помесячным планированием показателей первого года и укрупненным прогнозом на последующие периоды. В бизнес-пла- нировании происходит синтез перспективного и текущего планирования.

Параллельно процессу бизнес-планирования осуществляется оперативное или текущее финансовое планирование.

Текущее финансовое планирование (бюджетирование).

Бюджетирование соответствует требованиям и задачам современной технологии финансового планирования. Этот процесс обеспечивает единство процессов планирования, контроля исполнения плана и оперативной оценки отклонений фактических показателей от плановых уровней. Бюджетирование, по существу, представляет собой процесс оперативного принятия управленческих решений и корректировки текущих действий в ответ на динамичные изменения внешней среды, что способствует росту эффективности финансового управления. Разработка бюджетов является технологией оперативного планирования. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо как для реализации стратегических и тактических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех служб компании.

Разработка системы бюджетов способствует эффективности системы финансового планирования компании. Отсутствие системы бюджетов может быть одной из причин убытков компании, перехода эпизодической

98

неплатежеспособности, вызванной краткосрочным дефицитом финансовых ресурсов, в хроническую, необратимую, ведущую к процессу банкротства. Текущий (годовой) бюджет является частью бизнес-плана или детализацией показателей долгосрочного плана. Основной целью бюджетирования компании является максимизация конечных финансовых результатов в условиях ограничений по ресурсному обеспечению и рациональной организации деятельности компании.

В годовом бюджетировании используются более точные методы расчетов в сравнении с методами перспективного финансового планирования. Бюджеты разрабатываются как дифференцированные и детальные плановые документы, которые соотносятся с конкретными действиями и мероприятиями. В бюджетах определяются конкретные количественные показатели финансово-хозяйственной деятельности компании, последовательность и сроки совершения операций на предстоящий год. Сводный (основной) бюджет компании представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых показателей.

Процесс разработки бюджетов происходит непрерывно. Если плановый период продолжается в течение одного года, то в декабре утверждаются планы на год с января по декабрь, через месяц — на год с февраля по январь следующего календарного года и так далее. Такой подход обеспечивает непрерывность бюджетирования и позволяет постоянно корректировать плановые показатели, учитывая произошедшие изменения внешней и внутренней среды. Подробно технологию, формы и содержание бюджетирования рассмотрим в следующем разделе.