89

Дт «Ресурсы в незавершённом производстве»

Кт «Расчёты с поставщиками»

2. Выпуск и реализация готовой продукции

Дт «Продажи»

Кт «Ресурсы в незавершённом производстве»

По системе затраты на оплату труда и накладные расходы не списываются на счета производства, а непосредственно на себестоимость проданной продукции.

Большинство затрат, относящихся к категории косвенных, при этой системе переводятся в разряд прямых.

Классификация затрат на прямые и косвенные

В традиционной бухгалтерии при организации закупок основное внимание направлено на учёт отклонений от цены приобретения материалов (за счёт скидок или низкого качества). В условиях «Git» основной упор делается на качество, доступность и общую стоимость операций.

Также традиционно большое внимание уделяется внедрению нормативов по трудозатратам и накладным расходам и учёту отклонений от нормативов. По системе отмечается снижение внимания по этим вопросам. Кроме того, по системе не рассчитываются показатели эффективности (выполнение норм выработки,

коэффициенты использования оборудования). Причины этого:

1. Все показатели стимулируют формирование товароматериальных ценностей без учёта реального времени потребления.

90

2.Оценка эффективности по нормативным показателям ведёт к приоритету объёма производства над объёмом продаж и качеством продукции.

3.Прямые трудовые затраты составляют 5 – 15 % от величины полных затрат на производство.

4.Применение коэффициентов использования оборудования способствует завышению запасов товароматериальных ценностей по сравнению с уровнем потребностей.

Преимущества Git-системы

1.Применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений в товароматериальные затраты

2.Надёжность выполнения заказа возрастает, так как значению меньше времени отводится на закупку и хранение материалов.

Сокращение цикла выполнения заказа уменьшает потребности в резервном запасе.

График производства сокращается, что позволяет выиграть время при изменении конъюнктуры рынка, даёт большую гибкость производства.

3.Отмечается улучшение качества производства, так как в небольших партиях качество легко выявить и внести коррективы.

4.Уменьшение количества затрат на содержание складских помещений.

5.Снижение риска морального устаревания запасов.

6.Снижение потерь от брака и уменьшение затрат на переделку.

Брак повышает расходы и снижает доверие покупателей.

7.Уменьшение объёма документации.

8.Снижение затрат на основные производственные материалы за счёт повышения их качества.

9.Система воздействует на производственный учёт:

-часть косвенных затрат переходит в разряд прямых;

-увеличивается точность калькуляций за счёт сокращения распределяемых косвенных затрат;

-производственный учёт преобразуется в систему управления стоимостью, которая используется менеджерами для принятия управленческих решений о виде, цене,

себестоимости, составе и путях сбыта продукции, способствуя совершению

производственной и коммерческой деятельности.

91

- записи о расходе материалов, заработной платы и другое осуществляются только в момент продажи продукции на счёте «Продажи» и, как следствие, вносятся изменения в рабочий план счетов, сокращаются учётные записи.

Использование подхода «точно в срок» за счёт снижения затрат и повышения качества приводит к повышению эффективности бизнес-процесса и к повышению конкурентоспособности организации. Однако при его использовании возможны следующие трудности: сложно избежать ошибок в ассортименте и срывов поставок,

что приводит к остановке производственного процесса с неизбежными последствиями.

Поэтому лучшим является вариант, при котором создаётся цепочка предприятий,

работающих по системе «точно в срок».

4.5.Система «таргет-костинг»

Среди новых методов стратегического управления затратами выделяют «таргет-

костинг». Эту систему управления затратами исходя из долгосрочного функционирования бизнеса впервые применили японские компании, а затем она получила распространение в США и Европе. Наибольшее применение она нашла в отраслях промышленности, изготавливающих высокотехнологичные изделия

(автомобилестроение, электронная техника, станкостроение) массового производства с ограниченным числом модификаций.

По результатам исследований не менее 80% затрат закладывается в ходе её дизайна и разработки. Поэтому на этих этапах жизненного цикла продукции имеются существенные возможности снижения себестоимости и повышения конкурентоспособности. Для их реализации необходимо обеспечить формирование прогнозной информации о затратах, что можно сделать при помощи методики целевого калькулирования себестоимости продукции.

В ходе целевого калькулирования себестоимости производится планирование по трём стратегическим направлениям, характеризующим любое изделие: конкурентная борьба, себестоимость – цена, качество, функциональные возможности. При этом в основе методики лежит простейшее уравнение: Целевая цена - Целевая прибыль =

Целевая себестоимость.

Таким образом, целевое калькулирование («таргет-костинг») – это структурный подход к определению себестоимости, по которой производство и продажа продукта с заданными функциональными возможностями и качеством обеспечат желаемый

92

уровень прибыли по предполагаемой цене. Другими словами, если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости начинается с установления цены на продукцию.

Планирование себестоимости продукции в ходе целевого калькулирования происходит по следующим этапам:

1.Установление целевой продажной цены исходя из рыночных ожиданий с использованием различных методик прогноза и исследования рынка, а также установление целевого объёма производства.

2.Определение целевой маржи и целевой прибыли с учётом долгосрочного бизнес-плана и общей стратегии развития предприятия.

3.Определение целевой себестоимости, которая рассчитывается как разность между целевой продажной ценой и целевой прибылью.

4.Определение целей по сокращению себестоимости путём вычитания плановой себестоимости из целевой и распределения полученной разницы по видам затрат и функциям изделия.

5.Использование различных «инструментов» для достижения поставленных

целей (функциональный анализ, ценностные инжиниринг и анализ и др.).

Методика целевого калькулирования себестоимости продукции изначально была ориентирована на поиск резервов снижения преимущественно прямых затрат. При интеграции этой методики и системы АВ-костинг в поиск резервов снижения себестоимости дополнительно включаются косвенные затраты по обслуживанию и управлению. В результате инженеры при разработке продукции могут точнее оценить влияние на конструктивные особенности продукции величины различных затрат.

Возможность проведения комплексного анализа затрат является достоинством целевого калькулирования себестоимости продукции по видам внутрихозяйственной деятельности. При проведении такого анализа значительно повышается обоснованность и эффективность принимаемых решений в ситуациях, когда снижение основных затрат приводит к увеличению накладных расходов или, наоборот, прирост основных затрат компенсируется сокращением накладных расходов на стадиях дизайна и разработки.

Эти результаты достигаются путём более точного расчёта и обоснованного распределения между видами продукции затрат по обработке материалов, по закупке и использованию комплектующих, по наладке оборудования. В многономенклатурных

93

производствах инженеры могут проанализировать целесообразность сокращения модельного ряда, числа комплектующих путем их стандартизации, унификации и обеспечения возможности использования при производстве нескольких видов продукции.

Таким образом, при целевом калькулировании себестоимости продукции формируется прогнозная информация о затратах. На основе этой информации производится контроль будущих текущих расходов и поиск путей снижения себестоимости при сохранении заданных функциональных возможностей и уровня качества продукции.

4.6.Система Total Quality Management (TQM)

Современные методы менеджмента качества связаны с методологией Total Quality Management (TQM) всеобщим управлением качества. TQM – это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги среди инновационных аналогов, отвечающих требованиям потребителей. TQM – это философия ведения бизнеса, которая вовлекает всех сотрудников в деятельность по управлению качеством, непрерывное улучшение работы и ориентация на потребителя.

Качество продукции – это одна из составляющих наряду с качеством процессов,

организации и системы. Объектами качества могут быть деятельность или процесс,

продукция, организация, система или отдельное лицо. Основными составляющими качества могут являться определение потребностей, качество проектирования, качество производства, соответствие качества продукции стандартам, качество послепродажного обслуживания.

В качестве основных принципов TQM выделяют:

- постоянное отслеживание изменений в социо-культурной среде компании,

способных оказать влияние на концепцию качества и на систему контроля качества;

-наличие процесса постоянного и непрерывного совершенствования как компании в целом, так и товаров и услуг;

-ориентированность на покупателя;

-заинтересованность всего персонала компании;

-вовлечённость всего управленческого персонала, несущего ответственность за реализацию концепции TQM;

94

-определение затрат, связанных с поддержанием необходимого уровня качества;

-постоянная поддержка системы управления качеством.

Разработка системы документации качества – важное условие реализации TQM.

Произведённые товары и услуги должны соответствовать установленным стандартам,

выполнение которых контролирует сама компания. Каждая единица продукции должна проходить через жёсткую систему качества, записи результатов тестирования качества продукции обязательно архивируются. Система документации качества предполагает составление на каждую партию товаров документа, в котором перечислены основные параметры и характеристики продукции, дата окончания продажи продукции.

Для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдать основные требования TQM.

1. Ориентация на потребителя. Система качества должна быть направлена на удовлетворение требований потребителя, и превзойти его ожидания. Процесс ориентации на потребителя начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков для получения выводов по рынку в целом.

2. Ведущая роль руководства. Руководители устанавливают единые цели,

направления деятельности и способы их реализации.

3.Сотрудники компании должны быть максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Персонал организации должен владеть методами работы в команде для обеспечения постоянного улучшения деятельности.

4.Процессный подход. Процессная модель состоит из множества бизнес-

процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности,

которые создают продукт. Основой управления бизнес-процессами являются показатели эффективности: затраты, время выполнения процесса, качественные характеристики процессов.

5.Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности предприятия могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов по созданию качественной продукции.

6.Постоянное улучшение деятельности. Предприятие должно отслеживать не только возникновение проблем, но и предупреждать их возникновение в дальнейшем.

95

7. Подход к принятию решений, основанный на достоверных фактах.

Достоверность данных базируется на внутренних проверках системы качества и др.

Результаты деятельности компании могут оцениваться с помощью следующих критериев: степень удовлетворенности потребителей, степень удовлетворенности персонала организации и степень влияния организации на общество. Данные результаты определяют цели и задачи бизнеса.

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM

обеспечивает:

-увеличение степени удовлетворенности потребителями продукцией и услугами,

-улучшение имиджа и репутации компании,

-повышение производительности труда,

-увеличение прибыли,

-повышение качества и конкурентоспособности продукции,

-обеспечение экономической устойчивости предприятия и рационального использования всех ресурсов,

-повышение качества управленческих решений,

-внедрение новейших технических и технологических разработок.

4.7. Бенчмаркинг

Следующей системой управления, которая эффективно применяется за рубежом,

является бенчмаркинг. Эффективный бенчмаркинг предполагает анализ и применение лучшей практики управления бизнесом, получение конкурентных преимуществ.

Бенчмаркинг планирует исследования по улучшению в критических областях бизнеса.

Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. Объектами бенчмаркинга могут быть уровень запасов,

незавершённое производство, количество отходов, уровень брака, уровень расходов и причины их возникновения и др.

Сегодня выделяют следующие виды бенчмаркинга: продуктовый,

стратегический, внутренний, функциональный, общий и с конкурентом. Продуктовый сравнивает продукцию по различным критериям и показателям. Внутренний предполагает проведение сравнений между различными структурными подразделениями. Бенчмаркинг с конкурентом сравниваются параметры деятельности данной компании с конкурентами. Функциональный предполагает сравнение не с

96

внутриотраслевыми конкурентами, а сравнение отдельных функций деятельности компании. Общий бенчмаркинг сравнивает бизнес-процессы организаций внутри одной отрасли. Стратегический сравнивает стратегии деятельности различных компаний.

Выбор вида бенчмаркинга и компании-партнера определяется следующими факторами: лидер рынка проводит анализ только среди лучших компаний, небольшим компаниям можно ограничить анализ национальными организациями и др.

Выделяют пять принципов концепции бенчмаркинга:

1.Концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании.

2.Важность бизнес-процессов. Любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько точек, по которым можно определить насколько эффективно протекает бизнес-процесс, и спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области бизнес-

процессов.

3. Необходимость учёта несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Классическая модель TQM базируется:

на необходимости постоянного улучшения, важности покупателя, постоянной природе улучшений, групповой работе и важности работы каждого. При этом может совершаться следующая ошибка: за основу оценки результатов внедрения TQM

берутся данные о результатах компании до внедрения системы TQM.

4.Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. Систематически анализируются внутренние процессы, технологии, механизмы путём сопоставления с внешними бенчмарками для усовершенствования деятельности компании.

5.Бенчмаркинг – основа выживания организации в условиях агрессивной внешней среды.

Процесс бенчмаркинга может состоять из следующих последовательных шагов:

-распознание предмета бенчмаркинга,

-выделение необходимых для сравнения компаний,

-сбор необходимых данных,

-выделение текущего конкурентного преимущества,

-прогнозирование будущей деятельности,

-ознакомление с результатами и получение одобрения,

-установление функциональных целей,

97

-разработка плана действий,

-реализация планов и контроль за процессом изменений,

-перепроверка бенчмарков.

Возможности улучшения распознаются при определении критических процессов, которые формируют систему критических факторов успеха продукции компании на рынке. Далее критические процессы анализируются с целью определения возможностей улучшения, которые располагаются по приоритетам.

В маркетинговой группе может быть выделено десять секторов – маркетинг,

ориентированный на покупателя; работа с покупателями; выполнение заказов;

поддержка продукта; оплата счетов; финансовый менеджмент; управление активами;

управление бизнесом; информационные технологии; управление персоналом.

Бенчмаркинг – это внутриорганизационный процесс, направленный на усиление позиции компании в конкурентной борьбе, но сравнительный анализ деятельности с другими компаниями даёт больше возможностей для развития компании.

Таким образом, опыт постановки управленческого учёта за рубежом даёт возможности российским компаниям оценить возможности и преимущества действующих систем управленческого учёта и выработать собственные позиции по созданию систем управленческого учёта применительно к особенностям деятельности в России. Понятно, что невозможно наложить трафаретом зарубежный управленческий учёт на деятельность российских компаний. Более правильно адаптировать зарубежные системы или элементы управленческого учёта к национальным особенностям,

создавать интегрированные системы, используя опыт традиционной российской бухгалтерии и новых эффективных методов управления.

ТЕМА 5. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ

5.1. Виды планирования

Планирование наряду с контролем является одной из важных функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Планирование представляет собой умение предвидеть цели организации, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

98

Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное,

среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели – на стратегическое, тактическое и оперативное.

В рамках стратегического и долгосрочного планирования (на срок 5 – 10 лет)

разрабатывается концепция перспективного развития организации. Она преследует достижение следующих стратегических целей: сохранение стабильного положения на рынке, расширение доли рынка, повышение рентабельности, поддержание и обеспечение ликвидности (платёжеспособности), завоевание лидерства на рынке,

расширение экспортных возможностей. По каждому из этих направлений определяют,

в какие сроки должны быть достигнуты цели, что для этого нужно сделать и кто несёт ответственность за решение проблемы.

Спомощью тактического и среднесрочного планирования (3 – 5 лет)

осуществляется детализация стратегических целей и задач. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ по внедрению долгосрочных целей. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами, и

определяются пропорции между различными показателями.

Система оперативного и краткосрочного планирования задаёт динамику и ритмичность работы в течение года. Такие планы разрабатываются на основе программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации.

Принятый план является стратегией, а конкретные меры по его осуществлению – тактикой.

5.2.Бюджет, его содержание. Функции бюджета

Вуправленческом учёте для планирования деятельности организации используется краткосрочное (или сметное) бюджетирование.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий, это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода, показывающий планируемую величину доходов и

(или) расходов, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм, он не имеет стандартизированной формы.

99

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета,

особенностей финансово-хозяйственной деятельности, размера организации,

квалификации разработчиков.

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно для пользователей.

Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы (например, бюджет использования материалов).

Бюджет составляется на год с разбивкой на кварталы, месяцы и другие периоды (13

четырёхнедельных периодов).

Во многих зарубежных фирмах осуществляется непрерывное планирование, при котором ежегодно конкретизируются планы предстоящего года и уточняются показатели следующих двух лет.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для структурных подразделений или отдельных функций производства.

Функции бюджета состоят в следующем:

1.Планирование операций, обеспечивающих достижение целей.

2.Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.

3.Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности.

4.Контроль текущей деятельности, обеспечение дисциплины.

5.Основа для оценки выполнения плана как организаций в целом, так и центрами ответственности.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, он

состоит из таких этапов:

1.Планирование с участием руководителей деятельности организации и структурных подразделений.

2.Определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности.

3.Корректировка планов с учётом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

-главные и частные;

-гибкие и статистические.

100

Бюджет, который отхватывает общую деятельность организации, называется главным. Его суть – объединить планы структурных подразделений (частных бюджетов).

Статичные разрабатываются исходя из одного объёма продаж, а гибкие бюджеты – исходя из разных уровней объёма продаж. При этом переменные расходы планируются исходя из объёма продаж, а постоянные – общей суммой.

5.3. Главный бюджет

Главный бюджет производственного предприятия должен быть скоординирован по всем подразделениям или функциям, для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов – оперативного и финансового.

5.3.1. Порядок составления оперативного бюджета

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании.

Оперативный бюджет включает в себя прогнозный отчёт о прибылях и убытках,

который формируется на основе таких бюджетов:

1. Бюджет продаж

Прогноз объёма продаж является отправной точкой и критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. План продаж определяется высшим руководством на основе маркетинговых исследований. Объём продаж ограничен производственными мощностями. Бюджет объёма продаж и его товарная структура определяют уровень и характер деятельности, оказывают воздействие на другие бюджеты.

Бюджет продаж определяется возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен неконтролируемым факторам:

-деятельность конкурентов;

-общее положение на национальном и мировом рынке;

-стабильность поставщиков и покупателей;

-результативность рекламы и средств содействия;

-сезонные и случайные колебания;

-политика ценообразования;

-рентабельность продукта.

Существует два основных способа определения показателей бюджета продаж: