Данная организационная структура устраняет все недостатки одномерных управленческих структур, т.е. ее достоинством является то, что она:

имеет незначительные потери информации и лучшую координацию деятельности;

позволяет получить желаемую комбинацию компетентности специалистов в области товара и в выполняемых функциях, а также обеспечивает требуемый

географический охват рынка и удовлетворение потребностей клиентов. Но имеет также недостатки, к которым относят:

наиболее высокие расходы на содержание службы;

возможность конфликтов из-за двойной подчиненности.

Подобная организационная структура обычно используется компаниями, имеющими широкую номенклатуру производимой продукции для различных потребителей, которые расположены на обширной территории. Также матричная структура эффективна, когда требуется сосредоточить ресурсы компании на решении особо важных проблем, например, при выводе нового товара на рынок.

Нужно учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга. Все компании обладают различным потенциалом и работают в разных рыночных условиях. Поэтому при выборе формы организации службы маркетинга необходимо проанализировать следующие факторы:

масштабы производства компании;

широту товарной номенклатуры;

количество и разнообразие обслуживаемых рынков (сегментов);

территориальную концентрацию потребителей;

стратегические цели компании.

111

5.2.2.Взаимодействие с другими подразделениями компании и кадровое обеспечение службы маркетинга

При создании службы маркетинга важное значение имеет правильная организация ее взаимоотношений с подразделениями компании. Практика функционирования и российских, и зарубежных организаций показывает, что именно в области взаимодействия маркетинговых служб с другими структурами возникает наибольшее число проблем, особенно в период становления маркетинга.

В принципе все функции компании должны быть согласованы и направлены на достижение ее целей. При маркетинговом подходе к управлению каждая функция, которую выполняет определенное подразделение, влияет на удовлетворение потребностей клиентов. Но, чтобы все структуры работали слаженно, необходима координация их действий на основе обмена информационными потоками. Эту задачу призвана выполнить служба маркетинга.

Учитывая особую миссию маркетинга в организации, важно понять его взаимосвязь с другими функциями бизнеса: производством, финансами, бухгалтерским учетом, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР) и др. Коротко рассмотрим области пересечения маркетинга и основных функций бизнеса.

Маркетинг следует тщательно координировать с производством. Объем производства базируется на маркетинговом прогнозе для новых и существующих рынков. Графики выполнения планов производства разрабатываются с целью обеспечить поставку товаров к определенной дате. Неспособность должным образом скоординировать производство и маркетинг может иметь катастрофические последствия.

Координация маркетинга с финансами необходима для определения прибыльности отдельных товаров, обоснования сметы и контроля затрат на производство, также для выявления и оценки альтернативных источников финансирования новых товаров и рынков. При четком взаимодействии финансовой и маркетинговой служб компания имеет возможность оперативно инвестировать разработку перспективных товаров для привлекательных рынков и избежать потерь от производства товаров, которые перестали пользоваться спросом.

Область взаимодействия маркетинга и бухгалтерского учета - исчисление себестоимости продукции. Как известно, издержки компании являются важнейшим фактором, влияющим на процесс ценообразования. Процедура бухгалтерского учета включает распределение затрат по статьям, а это существенный элемент исчисления прибыльности товаров. Маркетологам должны быть известны методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, которые применяются в организации, т.к. они отвечают за выполнение сметы, контроль расходов на маркетинг и прибыльность товарных групп.

Координация маркетинга и НИОКР особенно важна при разработке новых товаров. Маркетологи представляют в отдел НИОКР информацию о потребностях рынка, с тем чтобы ученые и инженеры разработали состав ингредиентов и дизайн, отвечающих этим потребностям. После разработки товара сотрудники отдела НИОКР должны предоставить маркетинговой службе данные о физических характеристиках и эксплуатационных возможностях товара.

Добиться четкого взаимодействия между службой маркетинга и другими отделами организации нелегко. Многое здесь зависит от того, насколько структура компании в целом отвечает принципам маркетинга и каков статус маркетинговой службы. Если в организации маркетинг рассматривают лишь как инструмент, то обычно специалисты по маркетингу входят в состав коммерческого подразделения и подчиняются руководителю службы сбыта. Внедрение маркетинга исторически так и происходило. В

112

этом случае большинство отделов стремятся повысить эффективность деятельности компании в первую очередь за счет минимизации затрат, а не за счет стремления максимизировать степень удовлетворенности потребителей. Так, сотрудники отдела НИОКР ориентируются на создание наиболее экономичных моделей, что часто приводит к снижению конкурентоспособности товара. Отделы закупки делают выбор в пользу дешевых и не всегда качественных материалов и сырья. Производственным подразделениям выгоднее развивать крупносерийное производство: оно не требует частой переналадки оборудования в отличие от той ситуации, когда производится большое число моделей для удовлетворения разнообразных потребностей потребителей.

Подобная целевая ориентация подразделений неизбежно ведет к постоянным конфликтам с целями маркетинга. В таких компаниях у службы маркетинга мало возможностей влиять на постановку целей и выбор стратегий развития. Она имеет статус обслуживающей или консультативной структуры. По мере того как маркетинг становится не только инструментом, но и философией бизнеса, т.е. превращается в концепцию управления, он начинает играть решающую роль. Руководство службой маркетинга отвечает за рыночные цели компании и их достижение, а на ее сотрудников возлагаются функции интеграции и координации действий других отделов с помощью управляющего звена. То есть информация, выдаваемая данной службой, влияет на принятие стратегических решений и постановку задач каждому отделу компании.

На предприятиях целесообразно регламентировать взаимоотношения службы маркетинга с другими подразделениями. В общем виде система взаимоотношений между подразделениями компании может складываться следующим образом (табл.

5.2.2.1).

Закрепленные таким образом информационные связи службы маркетинга с остальными подразделениями делают прозрачными их отношения, позволяют каждому отделу осознать значимость своей деятельности в достижении целей компании. Это, в свою очередь, устраняет природу конфликтов между сотрудниками разных подразделений, позволяет всем быстро вносить коррективы в работу и обеспечивает слаженность действий.

Правильный выбор организационной структуры маркетинговой службы и построение схемы ее информационного взаимодействия в компании создают условия для эффективной работы. Будет ли в действительности служба маркетинга выполнять свою задачу, во многом зависит от наличия специалистов соответствующей квалификации.

При подборе сотрудников службы маркетинга следует оценить:

профессиональную компетентность каждого, т.е. наличие профессиональных знаний, способностей использовать методы выявления и решения проблем в области управления маркетингом, навыков эффективного взаимодействия в группе;

личностные качества специалистов: аналитические способности, умение творчески мыслить, коммуникабельность, широта кругозора, объективность самооценки, стремление к профессиональному росту, устойчивость к стрессовым ситуациям, способность к сопереживанию и восприимчивости.