104

преимущество в маркетинге.

При выборе типа конкурентного преимущества и формировании на его основе базовой стратегии, необходимо ответить на следующие вопросы:

1.Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка?

2.Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

3.Каковы сильные и слабые стороны основных конкурентов по отношению к ключевым факторам?

Существует три группы базовых стратегий, различающихся по своему целевому рынку и по типу реализуемого конкурентного преимущества: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия специализации (см. рис.22).

Каждая из данных стратегий имеет как свои преимущества, так и недостатки. Кроме того, использование каждой стратегии предполагает определенный риск в различных областях.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль за производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

Стратегия дифференциации предполагает наличие «ноу-хау» в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга.

Стратегия концентрации предполагает сбалансированность всех направлений деятельности фирмы в рамках одного привлекательного сегмента. Основная проблема заключается в определении оптимального сегмента в стратегической перспективе.

Стратегии роста

Выбор стратегии роста является первым шагом в формировании общей стратегии развития фирмы.

Понятие роста может быть сформулировано по следующим основным направлениям:

1)рост по отношению к базовому рынку – интенсивный рост;

2)рост по отношению к цепи производства – интегративный рост;

3)рост, основанный на возможностях вне зоны традиционной деятельности фирмы

– рост посредством диверсификации.

Каждому из направлений соответствуют собственные группы стратегий.

Стратегии интенсивного роста эффективны, если фирма не исчерпала возможности, связанные с ее товарами на рынке и имеют следующие разновидности:

Стратегия проникновения на рынок. В рамках данной стратегии фирма увеличивает объемы продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Это достигается (может достигаться) следующими способами:

-развитие первичного спроса (рост достигается за счет увеличения глобального спроса);

105

-увеличение своей доли рынка (рост достигается за счет перераспределения клиентов в свою пользу);

-приобретение рынков (рост достигается за счет сокращения числа конкурентов и увеличения своей доли);

-защита своего положения на рынке (рост достигается за счет упорядочения деятельности сбытовой сети);

-рационализация рынка (рост достигается за счет упорядочения состава сегментов);

-организация (регламентация) рынка (рост достигается за счет лоббирования своих

интересов в органах власти).

Стратегия развития рынков – данная стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Это достигается (может достигаться) следующими способами:

-захват новых сегментов;

-использование новых каналов распределения товаров.

Стратегия развития товара – направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на имеющиеся рынки. Это достигается (может достигаться) следующими способами:

-добавления характеристик;

-расширение товарной гаммы (номенклатуры);

-повышение качества;

-замена устаревших моделей;

-рационализация товарной гаммы (номенклатуры).

Интегративные стратегии. Стратегии этого типа оправданы в том случае, если фирма может повысить свою рентабельность за счет установления контроля над новыми звеньями технологической цепи производства и продаж. Данные стратегии имеют следующие разновидности:

Стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

Стратегия интеграции «вперед» используется для обеспечения контроля над каналами распределения товара, вплоть до конечного потребителя (например, вертикальные маркетинговые системы).

Стратегии горизонтальной интеграции. Цель таких стратегий – усилить позицию фирмы за счет поглощения или установления контроля за некоторыми конкурентами.

Стратегии роста через диверсификацию. Такие стратегии оправданы в следующих случаях:

-если отрасль, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста;

-если позиции конкурентов очень сильны;

-если базовый рынок сокращается или крайне неустойчив.

Различают следующие разновидности стратегий роста через диверсификацию:

Стратегия концентрической диверсификации. При осуществлении данной стратегии фирма выходит за рамки отрасли, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и (или) коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергизма и расширить потенциальный рынок сбыта.

Стратегия чистой диверсификации. В рамках данной стратегии фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель состоит в обновлении своего портфеля и повышении устойчивости работы фирмы в нестабильной экономической ситуации.