3. Задача распределения работ n цехам

Рис. 3. Схема распределения работ

Пусть известны пропускные способности и коэффициенты рентабельностицехов.

Так как цеха выполняют одинаковые работы (например, выпускают одинаковые детали), то определив как

,

где - прибыль от выполнения одной работы (выпуска одной детали)j-м цехом;- затраты на выполнение одной работы (выпуск одной детали)j-м цехом;

можно сделать следующие выводы:

1. так как цена одинаковых работ (одинаковых изделий) в пределах одного заказа одинакова, то ;

2. из вышесказанного следует, что если , то(т. е. на выполнение одной работы (выпуск одной детали) разными цехами затрачивается разная сумма.).

Разница в затратах может быть вызвана различными факторами, например:

1. разная квалификация персонала, а, следовательно, различные: заработная плата, производительность труда (на выполнение одной работы тратится разное время), затраты электроэнергии, количество брака, и т. д.;

2. разное (по новизне, производительности, потреблению энергии и т. д.) оборудование;

3. разное количество персонала и машин;

и т. д.

Таким образом, общий коэффициент рентабельности предприятия можно максимизировать минимизируя общие затраты на выполнение заказа. Следовательно, имеет место следующая задача линейного программирования:

где - количество работ, выполняемыхj-м цехом;

- количество единиц i-го фактора, расходуемого на выполнение одной работы j-м цехом;

- объём i-го фактора, которым располагает предприятие;

- затраты на выполнение одной работы (выпуск одной детали) j-м цехом;

- пропускная способность j-го цеха;

m – общее число работ, которое необходимо выполнить в соответствии с заказом.

Поскольку модели п.1 и п.3 являются схожими, то и результаты анализа совпадают и служат дополнительным подтверждением целесообразности создания и использования параллельных структурных элементов.

Заключение

Практическая апробация представленных моделей показала, что результаты моделирования имеют ярко выраженный ситуативный, индивидуальный характер, но в то же время позволяют говорить о некоторых общих выводах и рекомендациях.

Конкурентная среда обеспечивает повышение эффективности параллельных структурных элементов. И хотя такое повышение не носит характер стабильной тенденции и появляются спады эффективности в различных ситуациях, но общая тенденция повышения эффективности предприятия сохраняется. Это позволяет обосновать целесообразность существования параллельных структурных элементов и неоправданность их замены одним крупным структурным элементом, который устраняет условия конкуренции и, зачастую (как показывают исследования), функционируют менее эффективно совокупности параллельных структурных элементов.

Для разных стадий производственно-сбытового процесса существуют разные масштабные границы эффективности параллельных структурных элементов. Например, сходные рекомендации авторы получили для отделов сбыта и маркетинга. Если численность таких отделов превышает 16-22 человека, то эффективность их функционирования снижается и некоторые предприятия идут на создание нескольких параллельных отделов маркетинга и сбыта. Ситуация в производственных подразделениях другая. Для машиностроительных предприятий эффективная численность подразделения (обычно в форме производственного участка или бригады) может находиться в пределах 40-60 человек, а для химических предприятий с непрерывным циклом и высоким уровнем автоматизации производств решение в значительной степени зависит от применяемого оборудования и вида продукции, но предельные значения оказываются меньшими – от 25 до 45 человек.