Березкина, Петров - Организационно-управленческая деятельность юриста

3.Коммуникация – это:

3.1.общение,

3.2.установление и развитие межличностных контактов,

3.3.обмен информацией,

3.4.диалог,

3.5.передача знаний, мыслей, чувств в процессе общения,

3.6.правильно поставленная речь.

4.Общение как вид коммуникации:

4.1.это тонкий, многоплановый процесс установления и развития межличностных контактов, обусловленный совместной жизнью, деятельностью людей, их отношениями, которые складываются по самым различным поводам,

4.2.это особый, самостоятельный вид профессиональной деятельности юриста, особенно когда речь идет о допросе, судебном рассмотрении дела и т. п.,

4.3.это особые вид и режим процесса профессиональной коммуникации предусмотренные законодательством при вынесении приговора по уголовным делам, в ходе принятия решения по гражданско-правовым спорам,

4.4.это принятые в обществе, в той или иной социальной среде правила речевого поведения, устойчивые этикетные формулы обращения, отражающие внешние проявления отношения любого человека к окружающим его людям, различным социальным ценностям.

Литература

1.Адвокатская деятельность, Универсальные правила успеха / Р.Г. Мельниченко. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012.

2.Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Тк велби, Издво. Проспект, 2006.

3.Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2010.

4.Зелль Аксель. Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. Издательство: Ось-89, 2007 .

5.Зениц Д. Техника бега. Развивайтесь, а не пишите стратегии – «Компания». – 2010, №6/7.

6.Инструменты McKinsey: Лучшая практика решения бизнес-проблем / ИтанРасиел, Пол Фрига; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

7.Клоков И.В. Бизнес-план на компьютере. Издательство: Питер. 2007.

8.Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю.Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании. Издательство: Омега-Л, 2008.

9.Лейк Невилл. Практикум по стратегическому планированию / Издательство Поколение. — 2006.

10.Погодина Ирина Владимировна. Проблемы планирования в российской юридической практике : Дис. ... канд. юрид. наук : 12.00.01 : Владимир, 2004 181 c. РГБ ОД, 61:04-12/1626

11.Роль корпоративных юристов в разработке стратегии компании / И. Новиков / Эффективный юридический департамент: (сборник); сотс. О.А. Филимонова. – М.: ВолтерсКлувер, 2007.

12.Управление изменениями / журнал «LegalSuccess», 2012, № 3.

111

Глава 3. Управление персоналом в юридической практике

Развиваемые компетенции:

знать

характеристику персонала в юридической практике;

основные принципы и подходы управления персоналом;

цели и значение разработки системы отбора, оценки, ротации и карьерного роста сотрудников в организации;

значение психологической оценки при профессиональном отборе персонала;

значение формирования организационной и корпоративной культуры в профессиональной деятельности;

методы разрешения проблемных ситуаций в управлении коллективом;

уметь

применять полученные знания в разработке профессиональных профилей и должностных инструкций для юристов;

разрабатывать и применять основные формы профессионального развития персонала с учетом особенностей юридического профиля их деятельности;

выделять проблемы организационно-управленческих конфликтов в юридической практике, находить оптимальные способы их разрешения;

устанавливать приоритеты в мотивации поведения членов коллектива, аргументированно объяснять их;

оценивать влияние личностных качеств руководителя и подчиненных на взаимоотношения в коллективе;

владеть

проявлять способности самостоятельно выявлять, систематизировать и анализировать информацию о психологическом климате в трудовом коллективе;

навыками применения систем стимулирования и мотивации персонала;

навыками управления карьерным ростом персонала;

проявлять способности распознавать и своевременно предотвращать конфликтные ситуации в трудовом коллективе;

проявлять способности оценивать значение форм мотивации в управлении коллективом.

Базовые понятия

Персонал и кадры Задачи служб персонала Управление персоналом Организационная культура Корпоративная культура Система ценностей Профессиональная культура Профессиональная деформация Карьера, ее виды и цели

112

3.1. Особенности современной системы управления персоналом

Управление персоналом45 — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления46, так и на теории человеческих отношений47, принципах мотивации и всестороннего развития личности.

Управление персоналом является стратегической функцией компании,

осуществляется с учетом объективных законов функционирования и развития организации и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из миссии видения организации, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие организации, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности,

минимизацию трудовых споров и создание положительного социально психологического климата на рабочих местах.

Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвязанных направлений: кадровой политики, подбора персонала, оценки персонала, расстановки и ротации кадров, обучения персонала.48

Система управления персоналом отражается в основных документах организации: уставе, философии организации, правилах внутреннего распорядка,

коллективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях,

контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест,

регламентах управления и т.п.

45Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

46подразумевает технико-экономический (технократический) подход к управлению кадрами предприятий, который строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Основные задачи руководства компаний сводились к: строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций, использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав.

47подразумевает, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала.

48Содержательная характеристика основных направлений системы работы с персоналом может быть изучена на основе соответствующих учебников по основам управления и/или по менеджменту. Например,

113

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение

соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям

организации.

Качественные характеристики:

-способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

-мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего-

либо);

- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Политика управления персоналом ориентирована на мотивированное соблюдение сотрудниками и/или их принуждение выполнять нормы, правила и требования,

установленные компанией в её организационной системе, корпоративной культуре и профессиональной этике.

Организационная и управленческая структурированность компании и стиль управления влияют на степень свободы в принятии решений, объем используемого творческого потенциала, эффективность работы персонала, определяя, в конечном счете,

возможность достижения основной цели компании.

Сегодня в хозяйственной практике начинает доминировать модель управления,

основанная на корпоративной культуре с её системой ценностей. Она значительно ограничивает и постепенно вытесняет жесткую иерархическую модель управления.

Известно, что экономический подход к управлению дал начало концепции механистического подхода в построении управления. В сущности, организация рассматривалась как набор алгоритмичных отношений, и действовать она должна подобно механизму: просто, надежно и предсказуемо. И именно в этом усматривалась эффективность управленческого воздействия.

Трансформация подходов в управлении персоналом связана с двумя взаимообусловленными явлениями: с одной стороны, с интеллектуализацией, научно-

техническим и инновационным обогащением процесса производства, которое нуждается в качественно новых трудовых ресурсах, с другой стороны, рост уровня образования и профессионализма сотрудников, усиливающий творческое начало и инициативу в их деятельности, стремление к неординарному решению поставленных задач.

Эффективность отдельного сотрудника, группы, команды, коллектива и компании в целом зависит от (достигнутой/ имеющейся/ полученной) степени свободного, творческого выполнения заданий. Это все и определяет постепенный уход управленческой жесткости в прошлое под напором оптимального сочетания стратегических и тактических моделей

114

управления: центр, руководство определяет стратегию, ставит задачи; на местах,

сотрудники самостоятельно определяют и решают в рамках этой стратегии и в пределах своих полномочий – как, каким наиболее эффективным и оптимальным способом решать эти задачи.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь. Каждый руководитель одновременно выступает в двух лицах: вышестоящий и нижестоящий. При выполнении порученного задания, каждый руководитель/исполнитель независимо от уровня (министр, директор департамента, руководитель отдела, руководитель сектора, руководитель группы,

исполнитель) стремится получить свободу действий в пределах своих компетенций и возможностей, чтобы использовать весь комплекс своего творческого потенциала для наиболее эффективного выполнения задания. Ограничение свободы использования творческих возможностей лишает квалифицированного работника инициативы, подавляет эмоциональный настрой и может завершиться его самоизоляцией и уходом из компании.

Заменить такого специалиста бывает сложно и даже невозможно. Креативный специалист

– не винтик и не гайка, которые можно заменить, он носитель неформализованной информации, которая уходит вместе с ним. Уход такого специалиста из компании наносит удар по живучести компании и ослабляет перспективы ее будущей устойчивости.

Свобода оперативно-тактической деятельности в решении поставленных задач в каждой компании закладывается в её корпоративной культуре и влияет на эффективность деятельности.

3.2. Системные условия формирования эффективного коллектива

Как объединение людей, взаимодействующих для достижения определенных целей, каждая организация опирается на сложившиеся в ней формальные и неформальные правила поведения администрации и персонала, их отношения друг с другом, выработанные убеждения, традиции, ценностные ориентации.

Иными словами, создается своеобразный образ жизни группы людей, который и является коллективом, работающим в определенной организации. Уникальность сочетания разнообразный отношений и формализованных элементов, отражающих профессиональную деятельность в организации принято называть культурой этой организации.

115

Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией. Это с одной стороны, связано с тем, что культура системна и охватывает все основные стороны жизни организации. Поэтому каждый участник жизни организации выступает ее создателем и носителем. С другой стороны – культура организации проявляется в сложившихся метода и способах профессиональной деятельности. Поэтому сложившаяся культурная система воздействует на людей непосредственно или опосредовано через механизм формального управления.

Культура формируется и развивается в процессе взаимодействия членов организации, под влиянием делового окружения, национально-государственного и международного факторов.

По источнику и характеру возникновения и направления влияния на организацию можно выделить несколько взаимосвязанных видов культур: организационная,

корпоративная, профессиональная.

Рассмотрим каждый их указанных видов культур организации подробнее.

3.2.1.Организационная культура компании

Политика управления персоналом определяется рядом факторов, важнейшими из которых являются организационная структура и стиль управления компанией49,

организационная культура и корпоративная культура, а также как индивидуальные качества руководителя, так и профессиональные и морально-нравственные качества сотрудников.

Организационная культура компании взаимодействует с её корпоративной культурой и профессиональной культурой специалиста.

На формирование организационной и корпоративной культур непосредственно влияет руководство, которое является их главным носителем и основателем. В дальнейшем по мере развития и функционирования компании обе системы начинают взаимодействовать и влиять друг на друга, поддерживаются и совершенствуются специалистами-

профессионалами-менеджерами.

Организационная культура компании — это структура компании и стиль управления компанией, это модель принятия и реализации решений и управления коммерческо-хозяйственной деятельностью, это матрица распределения и управления доходами, то есть эта целостная система управления компанией как единой структурой,

что придаёт ей уникальность и отличает от других подобных структур.

49 Основы управления. Учебное пособие для бакалавров. Отв.ред. Петров А.А. М, Проспект, 2013.

116

Важными составляющими организационной культуры выступают корпоративная культура, профессиональная культура и профессиональная культура юриста/специалиста,

которые, являясь производными от организационной культуры, в то время влияют на её развитие.

Организационная культура – это не только отличительная индивидуальность компании, придающая ей уникальность и отличающая её от других компаний, но и целый комплекс факторов развития компании, включающий: 1) принципы функционирования компании, основанные на видении, миссии, цели и принятых ценностях; 2) стиль управления; 3) систему внутренних и внешних коммуникационных связей; 4) типовую матрицу решения проблем; 5) полную информацию о сотрудниках; 6) высокий профессионализм персонала; 7) систему повышения профессионализма и квалификации сотрудников; 8) систему мотивации и нематериального и материального поощрения персонала; 9) кадровую политику и управление персоналом; 10) поддержку творческого подхода и инициативу в решении проблем; 11) не ошибаются только бездельники и лентяи, промахи и ошибки бывают у всех; 12) взаимоуважение, порядочность и честность в отношениях руководства и коллектива и между коллегами; 13) сопричастность специалистов в разработке и принятии решений; 14) участие сотрудников в мероприятиях и жизни компании; 15) поддержку и стимулирование индивидуального и коллективного подхода в решении проблем; 16) укрепление имиджа компании, традиций и обычаев; 17)

уважительное отношение к клиентам и партнерам по бизнесу, а также к конкурентам.

Ошибочно сводить организационную культуру компании к корпоративной культуре с её системой ценностей, несмотря на наличие многих общих черт. Это более широкое понятие.

Организационная культура основывается на «трех китах»: 1) миссия и цель,

организационная структура, стиль управления, система должностного продвижения,

существующая система лидерства: формальное – неформальное, системы формальных и неформальных отношений, методы разрешения внутрикорпоративных и межличностных конфликтов, действующая система внутренних и внешних коммуникаций, служебного общения и социализации внутрифирменных отношений, система отношений руководства с сотрудниками и последних с руководством, организационный режим; 2) правила/нормы поведения, положение личности в организации, характер принятия решений, система оценки деятельности сотрудников, система должностного продвижения и возможности статусно-карьерного роста, система повышения профессионализма и квалификации,

система мотивации и оплаты, стиль одежды (дресс-код); 3) принятая символика: обычаи,

традиции, организационные табу, лозунги, ритуалы, нагрудные значки.

117

Организационная культура компании состоит на первый взгляд из мелочей, но очень важных мелочей, которые пронизывают все культуры компании и нередко переплетаются с аналогичными элементами корпоративной культуры и культуры

рождения сотрудников, корпоративы, интерьер помещений, режим дня - все это формирует отличительные особенности и уникальность компании, усиливает её имидж.

Значки, эмблемы, символы, лозунги ёмко, ярко и лаконично подчеркивают сильные стороны организации. Примером может служить ромбовидный нагрудный значок МГЮА имени О.Е.Кутафина, выпущенный в честь 80-летней годовщины (2011 год) этого известнейшего учебного заведения страны по подготовке юридических кадров. Цифра

«80» в верхнем углу ромба указывает на возраст этого учебного юридического заведения.

Эмблема автоконцерна «Мерседес»: трехконечная звезда в кольце, по замыслу основателей концерна, выражает господство в трех средах: в воздухе, на воде и на земле.

Лозунг/девиз - это наколенная тысячелетиями мудрость предыдущих поколений, в

концентрированной форме выражает устремления и философию компании, если не прямо,

то косвенно воздействует на подсознание сотрудника. Являясь составляющей корпоративной культуры, лозунг/девиз подчеркивает существенно важные стороны компании и в определенной мере морально, но не материально мотивирует сотрудников на выполнение заданий. Однако подобная мотивация не в состоянии достучаться до каждого сотрудника. Некоторые из них психологически закрыты для лозунго-девизной мотивации.

Сегодня наблюдается возрастающий интерес к лозунгам/девизам. Многие компании успешно применяют их: Electrolux - сделано с умом; Porsche Cayenne - Мир меняется. Наши принципы - нет; Samsung - Хорошо там, где мы есть; Delta аirlines -

Забота о персонале.

Лозунги/девизы используются и в юридической практике. В России во времена судебной реформы 1860-х годов господствовал лозунг: Правда и милость да царствуют в судах! В судейском сообществе почти всех стран мира с времен Венецианской республики эпохи Возрождения прекрасно известен лозунг/девиз: Помни о пекаре! Его невиновность выяснилась только после казни. В современной России многие юридические компании эффектно используют лозунги/девизы, размещая их на своих сайтах. Так, у московской юридической компании Спекто лозунг/девиз гласит:

Профессиональный подход - взвешенное решение. Лозунг/девиз другой московской юридической компании Астрополис провозглашает: Делаем мир справедливее! В

118

лозунге/девизе московского адвокатского бюро Юрлов и партнёры провозглашается:

Профессиональная защита ваших достижений. Довольно актуален и интересен

лозунг/девиз украинской юридической компании: Экономим время и деньги в коррумпированной стране. Московская консалтинговая группа Альпийский ветер провозглашает в лозунге/девизе: Бизнес начинается с регистрации. Девиз Европейской юридической компании (ЕЛС) утверждает, что «В работе не бывает мелочей». Такой девиз характеризует систему ценностей и принятых стандартов в компании,

сформировавшийся стиль работы её специалистов, отражает высокий уровень компетентности и ответственности.

Лозунг/девиз выражает суть общественной деятельности организации, её

становится фактором повышения эффективности деятельности только тогда, когда безоговорочно и бездоказательно принимается всеми сотрудниками, которые наряду с руководством выступают её носителями, и становится коллективной, отделяясь от конкретных личностей. Такая модель организационной культуры подходит для промышленно-строительных компаний, компаний, основанных на автоматизировано-

конвейерных системах, где требуется строгое соблюдение технологических процессов и компаний с авторитарным стилем управления. В подобных компаниях сглаживаются,

нивелируются индивидуальные особенности отдельного работника, растворяется его личность.

Организационная культура, отделяясь от конкретных личностей, превращается в коллективную систему ценностей, носителями которой выступают собственник,

учредитель, руководство и сотрудники.

В юридических компаниях, штат сотрудников которых относительно небольшой,

организационная культура и личность собственника/учредителя/руководителя сливаются.

Коллектив таких юридических компаний состоит из творческих личностей, которые

также влияют на организационную культуру компании при доминирующей культуре

позиция собственника/учредителя/ руководства, существующий в компании микроклимат,

культурная адаптация.

119

компании систему ценностей, сложившиеся трудовые отношения внутри и вне компании,

пути решения стоящих задач; в более конкретном понимании это - специфические признаваемые и поддерживаемые данным коллективом сотрудников идеи, ценности,

интересы, поведенческие нормы, традиции и обычаи. Корпоративная культура, как и профессиональная определяет типичную для данной организации модели поведения сотрудников и матрицу решения проблем.

На формирование, поддержание и развитие норм корпоративной культуры непосредственно влияет руководство (собственник/учредитель/руководитель), которое является главным носителем и основателем корпоративной культуры. В дальнейшем по мере развития и функционирования компании её культуру поддерживают и совершенствуют специалисты-профессионалы - менеджеры.

Принятая в компании корпоративная культура формируется, прежде всего,

руководством, стилем управления и характером деятельности, хотя отрицать влияние факторов поколений и социального происхождения нельзя. Здесь заложен конфликт между принятой корпоративной культурой и стилем и культурой, существующих у разных поколений и социальных групп. Не провозглашаемая вслух идея корпоративной культуры – сгладить возможные разногласия между ценностями поколений и социальных групп, привязать судьбу каждого сотрудника с живучестью компании, объединить всех единым стремлением работать на благо компании, что позволяет приглашать на работу в компанию представителей не только разных поколений, но и разного вероисповедования,

разных национальностей и из разных стран.

Культура компании - это профессионализм и морально-нравственные качества сотрудников, их лояльность и преданность компании, система поощрения и морального и

50 Термин «корпоративная культура» ввел в оборот германский (1871 г.) и затем российский (1872 г.) генерал-фельдмаршал и военный теоретик Мольтке (1800-1891) применительно к взаимоотношениям в офицерской среде, которые регулировались уставом, судом чести и дуэлями. Хотя правила и нормы поведения были уже известны в средневековых гильдиях (цеховых монополиях).

120