Учебное пособие 800444

Характеристика демократического стиля

высокая целевая ориентация делегирование полномочий и ответственности (децентрализация)

развитие персонала

привлечение персонала организации к принятию решений

поощрение творчества и инициативы

учет важности человеческого фактора

формирование сильной организационной культуры

мотивация поощрением и привлечением к управлению

Рис. 17. Характеристика демократического стиля управления

Черты партисипативного подхода:

использование коллективных методов принятия решений;

часто коллективная ответственность за решения;

всесторонний обмен информацией;

субординация в минимальных, строго необходимых «дозах». Демократический стиль управления способствует сплочению

коллектива, формированию высокой лояльности к организации, поощряет инициативу и развивает творческую активность работников, формирует обширную зону ресурсного поиска и проявления яркой индивидуальности талантливых людей.

Этот стиль руководства обосновывается Мак-Грегором в теории «У», суть которой в том, что если относиться к сотрудникам как к главной ценности, то они могут сделать гораздо больше (т. к. средний человек по своей природе ориентирован на творческий труд и развитие). По мнению Мак-Грегора, для нормального человека, для кото-

81

рого успех служит вознаграждением, труд становится все более естественным и привлекательным, приносящим удовлетворение.

А. Жалевич пишет: "Одна голова – хорошо, а две лучше! Вот потому на стадии поиска и выработки правильного и мудрого решения значительные преимущества имеет демократия. Учесть все стороны, все аспекты и особенности не под силу даже самому гениальному человеку. Но когда решение уже найдено, тогда диктатура может оказаться более эффективным инструментом для последовательной реализации решения" [4].

Довольно распространенными считаются 6 стилей поведения лидера, которые отражают гендерные аспекты поведения руководителей.

Это следующие стили:

ориентированный на задачу, или деловой;

ориентированный на взаимоотношения, или межличностный;

авторитарный;

демократический;

структурирующий (директивный);

коллаборативный (основанный на сотрудничестве с работ-

ником) [46].

«Умение обращаться с людьми – это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе... И я заплачу за такое умение больше,

чем за что-либо другое на свете» (Джон Дэвисон Рокфеллер).

К дополнительным одномерным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

1. Патернализм (матернализм) — разновидность авторитарного стиля, решения руководителем принимаются единолично и выдаются как команды. Руководитель выступает здесь великодушным диктатором, снисходительным и высокомерным, ожидающим слепого подчинения. Матернализм отличается от патернализма полом (женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя — это великодушный автократ, терпимый к конфиденциальному высказы-

82

ванию несогласия, но не терпящий публичных возражений. Подчиненные зависимы от прихотей начальника, при этом они останавливаются в своем развитии, т.к. не стремятся к независимости мышления и убеждений. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Руководитель проявляет инициативу до тех пор, пока подчиненные ему доверяют и выполняют то, что от них требуется. Руководи- тель-патерналист считает своим долгом учить людей, он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

2. Оппортунистом можно назвать руководителя, который действует только для достижения личного успеха, не имея четко определенных принципов и необходимой для его статуса социальной ответственности. Главная его цель — быть наверху, быть исключительным, всегда находясь в центре внимания. Поведение оппортуниста зависит от того, с кем он имеет дело.

Оппортунист проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска, и она направлена на эгоистические интересы. Он избегает обратной связи, которая может указать на его ошибки.

Результатом становится то, что краткосрочная личная выгода приводит к долгосрочным потерям для организации.

Интерпретация оппортунистического поведения при нарушении обязательств прямого или косвенного партнерства весьма сложна. Вернее, случаи нарушения обязательств легко объяснимы, но трудно доказуемы, т.к. субъекты оппортунистического поведения в целях своей защиты применяют изощренную систему формальнодемагогических аргументов и приемов, с помощью которых сводятся на нет или смягчаются санкции по отношению к ним. Сами же технологии максимизации выгоды, применяемые оппортунистами, изощренны и многовариантны [47].

«Весьма трудно управлять, если делать это Добросовестно» (Наполеон I Бонапарт).

3. Фасадизм проявляется в стремлении руководителя избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей: стремления к

83

контролю, господству, власти и пр.

Руководитель-фасадист создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман. Конфликты использует для получения дополнительных преимуществ, а не для конструктивных решений.

Самцов Е., региональный директор компании «Мираторг», посвоему сформулировал стили управления людьми, которые назвал классическими (рис. 18).

Классические стили управления людьми:

Диктатура (менеджер принимает все решения единолично)

Добродушная автократия (менеджер принимает решения, группа дает

советы)

Демократия (группа принимает решения, менеджер дает советы)

Невмешательство (четких решений не принимает никто)

Консультативный стиль (менеджер задает вопрос, группа вносит предложения, менеджер принимает решения)

Делегирование (менеджер предоставляет право принимать решения подчинённым, но при этом ЛИЧНО несет ответственность за результат)

Рис. 18. Классические стили управления людьми

4.2. Многомерные стили управления

Чтобы вести людей за собой, иди за ними.

(Лао-Цзы)

Многомерные стили управления характеризуются наличием нескольких уровней подхода к сотрудникам. Например, в «управленческой решетке» Блейка и Мутона весь объем работ руководителя представляется в виде решетки, в которой перекрещиваются между собой самые различные стили руководства в зависимости от сосредо-

84

точенности на производстве и на человеке (рис. 19).

Стиль руководителя соответствует позиции 1.1, когда он принимает решения, предложенные другими, присоединяется к мнению и стилю поведения других, пытаясь всегда оставаться нейтральным, выполняет только необходимую работу.

Рис. 19. «Управленческая решетка» Блейка и Мутона

Преобладание стиля, соответствующего позиции 1.9, ведет к созданию дружеской атмосферы, заботы о людях.

«Быть побежденным нередко выгодно людям, когда победитель и мягок и кроток» (Овидий).

Здесь может потребоваться обучение в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль.

Стиль, соответствующий позиции 9.9, называют групповым управлением. Здесь руководитель все силы отдает работе, для него важно, чтобы принимаемые решения были здоровыми и творческими, чтобы они встречали понимание и одобрение. Сотрудники следуют за ним, их большие успехи обусловлены преданностью своей работе. Вза-

85

имоотношения в таком коллективе основаны на доверии и уважении. Высокая эффективность работы при стиле 9.1 достигается тогда,

когда для выполнения заданий не требуется творческого подхода. В этом случае ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п.

При стиле 5.5 могут достигаться хорошие результаты путем балансирования требований производительности и сохранения условий для поддержания нормального социально-психологического климата в коллективе. Для руководителя важна реализация осуществимых целей, даже если они небезупречны. При появлении новых идей, взглядов, представлений, отличающихся от его собственных, он ищет среднюю позицию.

Руководители, признающие важность не только первичных, но и вторичных потребностей своих подчиненных, должны добиваться положения, при котором члены трудового коллектива становятся единомышленниками, его последователями. За лидером идут в том случае, когда есть уверенность, что он может наилучшим образом гарантировать достижение того, к чему стремятся подчиненные. Руководитель должен искать возможность индивидуального подхода к конкретному сотруднику, не нарушая установленных на предприятии требований к порядку и дисциплине [48].

«Нормально развитым человеком обыкновенно называют того, в котором все силы его природы, все страсти, гармонически развитые,

являясь вполне свободно деятельными, пробуждая его к деятельности, непосредственно ведут его к исполнению

его высокого назначения» (Михаил Петрашевский).

Альтернативным подходом к решению задачи эффективного управления является трехосевая таблица Реддина, которая расширяет сетку Блэйка за счет добавления третьего фактора — эффективности управления. Реддин определяет восемь стилей менеджмента:

1)администратор — обеспечивает принятие эффективных решений;

2)соглашатель — подвержен влиянию;

3)доброжелательный автократ — знает и получает, чего хочет,

86

сохраняя дружелюбное окружение;

4)автократ — заинтересованный только в текущих делах;

5)прогрессист — имеет доверие к подчиненным, озабочен их развитием как личностей;

6)миссионер — заинтересован в гармонии;

7)бюрократ — заинтересован в соблюдении правил и процедур, четко контролирует ситуацию в личных интересах;

8)дезертир — пассивен.

Эти стили управления рассматриваются исходя из комбинации трех факторов:

ориентации на задачи (характеризуется планированием, организацией и контролем);

ориентации на отношения (характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств);

эффективности (степени, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности).

Данная теория Реддина выделяет стили «миссионер», «автократ», «соглашатель» и «дезертир» как менее эффективные, чем стили «прогрессист», «доброжелательный автократ», «администратор» и «бюрократ».

Ситуационная модель Фидлера позволяет предсказать эффек-

тивность рабочей группы, ведомой лидером, и выражает существенную зависимость стиля от конкретной ситуации. Модель подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя (или стиль), и дает возможность руководителю самому изменить ситуацию в свою пользу.

«Я всегда придерживался линии максимальной демократичности до мо-

мента, когда нужно ставить точку над "i". И вот тут-то я превращаюсь

вбезжалостного диктатора. "Ну, я выслушал всех, - говорю я. -

Атеперь будем делать то-то и то-то!"» (Ли Якокка).

ИК. Левин в результате своих исследований подчеркивал важность социального аспекта ситуации и утверждал, что правильное понимание конкретных ситуаций зависит от конкретных «целей, сти-

87

мулов, потребностей, социальных связей», которые принадлежат определенной личности, и более общих характеристик — «атмосферы или степени свободы» [49].

Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара делает упор на формирование стиля управленческого воздействия в зависимости от степени зрелости объекта управления. Зрелость включает две составляющие и определяется способностью и желанием выполнять поставленную задачу:

1)профессиональную составляющую — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом (уровень компетентности). Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях;

2)психологическую зрелость — желание выполнять работу или мотивированность работника (лояльность к выполняемой работе, руководителю, цели). Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению подчиненных к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

«Современное искусство = я смог это сделать

+а ты нет!» (Крейг Дамрауер),

Выделяются четыре стадии зрелости последователей.

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе («программируемые» — не сделал, потому что …).

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений («задачные» — им нужно ставить задачу, привлекать к поиску решений). Когда у сотрудника минимум опыта, но большой потенциал, окажи ему всемерную поддержку до тех пор, пока он не станет самостоятельным.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель («проблемные» — видят проблему, но решать ее будут лишь при определенных условиях).

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер («ищущие проблему», предвосхищающие её и "создающие условия").

88

На рис. 20 показаны 4 уровня готовности подчиненных к выполнению работы при постановке целей руководителем.

Возможности

Рис. 20. Постановка цели: уровни готовности подчиненного

Взависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы.

Врамках этой теории выделяются четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей:

указывающий;

убеждающий;

участвующий;

делегирующий.

Указывающий стиль (М1) наиболее эффективен при низкой зрелости исполнителей, т.к. они нуждаются в постоянном контроле и не желают брать на себя ответственность. Возникает необходимость принуждать работников к исполнению.

Убеждающий стиль (М2) является лучшим для использования низкой компетенции, но достаточно высокой лояльности работников. Здесь реализуется в равной мере директивность и поддержка тех, кто

89

не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения, научения и коучинга.

Участвующий стиль (М3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие по какой-то причине ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера и правильной мотивации.

Делегирующий стиль (М4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями, поскольку позволяет им взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию инициативы и творческого подхода к работе [50].

Наглядно особенности стилей управления представлены на рис. 21.

К многомерным стилям, имеющим по три подхода (по теории Ю. Д. Красовского), относятся:

а) формализованные:

автократический подход (работники подчиняются силе и воле руководителя):

технократический подход (работники подчиняются производственному процессу);

бюрократический подход (работники подчиняются организационному порядку, нередко в ущерб делу).

90