Учебное пособие 800444

штабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходи-

мо заинтересовать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.

«Секрет удачного выбора сотрудников прост - надо находить людей, которые сами хотят делать то,

что бы вам хотелось от них» (Ганс Селье).

При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь работников к принятию решений в отношении этих нововведений.

Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации (рис. 31).

Разделение полномочий

(баланс между высшим руководством и подчиненными)

Рис. 31 Разделение полномочий для управления переменами

Разделение полномочий. Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, — в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

161

Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Грейнер считает, что организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной должности организационной иерархии.

«Чтобы продвигаться, надо вертеться» (Правило буравчика).

Односторонние действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как, например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная.

Делегирование полномочий. Подход к осуществлению организационных изменений с таких позиций в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления.

Компания «Велассис компьюникейшнз» вот уже в течение четверти века является лидером в сфере маркетинговых услуг. Годовой оборот компании составляет свыше 740 млн долларов. В компании работает более 1300 сотрудников в США и Канаде.

«Велассис компьюникейшнз» имеет уникальную организационную культуру, девиз которой — «Изменяй, чтобы развиваться». Основатель компании Велассис утверждает: «Чтобы оставаться успешной, компания должна постоянно вносить изменения, генерировать новые идеи, искать благоприятные возможности для бизнеса и быть во главе конкурентов». Таким образом, компания формулирует свою философию, которая ориентирует на изменения и их использование в качестве катализатора развития.

Организационная культура «Изменяй, чтобы развиваться» основывается на восьми фундаментальных принципах:

1.Изменение есть благо.

2.Не показывай пальцем — разрешай проблему.

3.Следуй вперед — не медли.

162

4.Твори позитивную энергию.

5.Устанавливай высоко планку — не страшись неудачи.

6.Доверяй другим и сам будь ответственным.

7.Общайся с людьми ясно и открыто.

8.Придерживайся принципов.

7.5.Преодоление сопротивления переменам

Осмелиться — значит на мгновение потерять опору.

Не осмелиться — навсегда потерять себя!

Серен Кьеркегор

Сопротивление переменам является неизбежным явлением. Однако после того как руководство решит ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть.

«Преодоление сопротивления», — как говорил Альберт Эйнштейн, — "посредственных умов" — это участь любого новшества. Будьте готовы к этому!

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: из-за неопределенности, ощущения потерь и убеждения, что перемены ничего хорошего не принесут. Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления переменам — это период до их возникновения.

ПРИТЧА "Горящий шалаш"

Корабль попал в кораблекрушение. Команда и пассажиры, кроме одного, погибли. Когда спасшийся пассажир очнулся на берегу, то пришел в ужас от сложившейся ситуации. Это был необитаемый остров. Немного успокоившись, мужчина стал собирать обломки корабля, из которых он впоследствии построил шалаш. Также ему удалось собрать кое-какую еду, найти бочонок с порохом и ружье. Оружие помогало ему добывать пищу. Так проходили дни. Он постоянно надеялся на спасение.

163

Однажды, возвращаясь с охоты, он увидел, что его шалаш горит. Мужчина лег спать в отчаянии, уже потеряв надежду на спасение. Рано утром на следующий день его разбудил звук корабля, приближающегося к берегу. Корабль пришел, чтобы спасти его.

-Как вы узнали, что я здесь? - спросил счастливый человек своих спасителей.

- Мы увидели твой дымовой сигнал, ответили они.

Таким образом, горящий шалаш был не концом, а началом спасе-

ния! [63].

«Через двадцать лет вы будете более сожалеть о том, чего НЕ СДЕЛАЛИ, чем о том, что вы СДЕЛАЛИ. Поэтому отбросьте сомнения, уплывайте прочь от безопасной гавани.

Поймайте попутный ветер своими парусами, исследуйте, мечтайте. Открывайте!» (Марк Твен)

Шесть основных причин сопротивления изменениям:

Подлинная проблема программ организационных изменений заключается в том, что люди, которых предполагали «перестроить», упорно отказывались делать то, чего от них хотели добиться инициаторы перемен.

Первая причина сопротивления: предсказуемый отрицатель-

ный результат.

Часто возникают опасения и даже страх, что изменения окажут только негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются.

Вторая причина сопротивления: боязнь того, что работы станет больше.

Сотрудники компаний считают, что результатом изменений станет увеличение объемов работы, а возможности получения денежного вознаграждения сузятся.

Люди противятся, потому что в ходе изменений могут изменятся три аспекта личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией:

- формальный (оплата, обязанности и т.д.),

164

- психологический (тяжелая ли на самом деле будет работа, достойно ли будет вознагражден мой труд),

социальный (совпадают ли ценности работника с ценностями коллег).

Третья причина сопротивлений: необходимость ломать привычки.

Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек. Если всегда делать то, что обычно, то глупо ожидать не обычных, а выдающихся результатов.

«Не беспокойтесь о том, что кто-то украдет ваши идеи. Даже если они и правда хороши,

вам придется заталкивать их людям в глотку» (Говард Эйкен, пионер компьютеростроения).

Четвертая причина сопротивления: недостаточность инфор-

мации.

Организация не сообщает с должной эффективностью что, почему и как предстоит изменять, плюс зачастую невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

Людям просто необходимы ответы на вопросы:

Что это будет означать для меня и моих друзей?

Что это будет означать для организации?

Есть ли варианты лучше предлагаемого?

Могу ли я поступать иначе?

Верю ли я в необходимость изменений?

Верю ли я в правильность предлагаемого пути?

Нужно ли нам следовать этому курсу?

Не хотят ли другие улучшить свое положение за мой счет?

Пятая причина сопротивления: неспособность организации на

единство.

В случае, когда инициаторы изменений не в силах получить полную поддержку руководства, ключевых должностных лиц, деловых систем, технологий, квалифицированной рабочей силы, корпоративной культуры и интегрировать это в свою деятельность, они обречены на провал!

165

Шестая причина сопротивления: мятеж работников.

Чаще всего подход к изменениям сочетает в себе обучение с принуждением. Навязываемые извне подходы к изменениям без пробуждения желания меняться у самих людей вызывают сопротивление, так как, по мнению последних, посягают на свободу личности.

Методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:

образование и передача информации: открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

привлечение подчиненных к принятию решений, дающих воз-

можность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам;

облегчение и поддержка как средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями;

переговоры для обеспечения одобрения новшеств, подразуме-

вающие, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов;

кооптация — предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении;

маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам, выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных;

принуждение, т.е. угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

«Всегда делай то, что ты боишься сделать» (Эмерсон).

166

Как преодолеть сопротивление изменениям?

Ответ прост: заставить людей поверить в крайнюю необходимость самих перемен!

Семь простых в понимании советов как это сделать.

«Понимать — не значит уметь, уметь — не значит реализовать» (А. Жалевич) [4]

Первый совет: смелее в методах убеждения!

Расскажите всю правду об «успехах» предприятия:

•Огласите понесенные убытки.

•Сообщите всем, что на исправление ситуации имеется только 24 месяца, в противном случае придется закрыться.

•Придайте огласке через корпоративные средства массовой информации и в выступлениях руководства проблемы, с которыми сталкивается компания.

•Огласите отклонения от планов производств и от стандартов качества.

•Требуйте, чтобы сотрудники регулярно общались с неудовлетворенными клиентами, недовольными акционерами.

•Поставьте з/п высшего руководства в зависимость от выполнения производственных показателей всей компанией.

•Настаивайте на том, чтобы средний уровень руководителей нес большую ответственность за выполнение широкого круга мер по обеспечению и повышению эффективности производства.

•Сообщайте все показатели, по которым Ваше предприятие отстает от конкурентов и т.д.

Второй совет: покажите людям, как улучшится их жизнь.

Или дайте людям хорошее видение, которое:

•Придает смысл изменениям.

•Вызывает отчетливый положительный образ будущего состояния.

•Внушает гордость, придает энергию, создает ощущения свершения.

•Запоминается.

•Побуждает к действию.

167

•Вносит ясность в представление о цели и направлении.

•Поощряет преданность.

•Отражает уникальность организации.

•Создает перспективу и привлекает внимание.

•Направляет повседневную деятельность и придает ей смысл.

•Отсеивает несущественное.

•Придает импульс для преодоления стереотипа «от сих, до сих».

•Соединяет настоящее с будущим.

Но не будьте банальны!

Третий совет: добивайтесь реальных результатов на ранних стадиях изменений (Рис. 32).

Быстрые успехи очень помогают ходу процесса изменений

Дают доказательства того, что стоит приносить в жертву

Вознаграждают передовиков в изменениях

Проверяют жизнеспособность видения и дают возможность его точной корректировки

Подрывают позиции противников перемен

Помогают сохранить поддержку изменений руководством и сочувствующими

Наращивают инерцию процесса, привлекая новых сторонников

Вознаграждают передовиков в изменениях

Рис. 32. Ценность быстрых положительных результатов

168

Большинство людей не пойдут в долгий поход до тех пор, пока не увидят неопровержимых доказательств того, что путешествие дает ожидаемые результаты.

Четвертый совет: информируйте!

Что необходимо знать работникам о компании:

Знания, которыми обладают управляющие. т.е. они должны разбираться в отчетах о доходах, понимать факторы, влияющие на результат работы, ясно представлять теперешнее положение компании по сравнению с прошлым и ее позицию по сравнению с конкурентами.

Необходимо знать угрозы, с которыми сталкивается организация и планы устранения этих угроз.

Работники должны понимать процессы принятия решений и степени допустимого риска.

Работникам необходимо представлять последствия принятия ошибочных решений.

Необходимо знать ожидания потребителей и способы наилучшего удовлетворения этих ожиданий.

Необходимо знать о расходах на заработную плату и компенсации рабочим.

Понимать техническую систему, почему она работает и сконструирована так, а не иначе.

Работникам необходимо прививать навыки общения и способность слушать других.

Пятый совет: Создайте сильную, приверженную изменениям коалицию, включающую высшее руководство.

Успешное преобразование требует команды поддержки, т.е. коалиции:

высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями;

высококлассных специалистов по техническим вопросам;

неформальных лидеров, которые могут помочь высшим ру-

169

ководителям четко сформулировать видение, общаться с большим числом людей, устранять препятствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты, и внедрять новые подходы в корпоративную культуру.

«…Воображение важнее знания. Знание ограничено. Воображение охватывает весь мир, стимулируя прогресс, порождая эволюцию" (Альберт Эйнштейн).

Характеристики эффективной команды, осуществляющей изменения:

Члены руководящей и направляющей коалиции должны разделять острую неудовлетворенность существующим положением дел.

В команде должно быть согласие видения будущего.

Члены команды должны иметь хорошую репутацию в фирме, пользоваться авторитетом и уважением.

Коалиция сторонников изменений должна контролировать ключевые ресурсы и уметь эффективно их использовать.

Члены команды должны контролировать систему мотивации и умело ее использовать для поддержки изменений, которые необходимы для реализации перемен.

Члены коалиции должны ценить личные жертвы, которые придется принести людям, чтобы изменение произошло, и проявлять сочувствие к тем, кто проиграет от перемен.

Члены коалиции должны иметь стремление к проведению личных встреч с влиятельными лицами и группами, чтобы передавать свой эмоциональный заряд.

Взять на себя обязательство участвовать «в забеге на длинную дистанцию».

Коалиция должна быть сформирована по принципу «эффективной команды», т.е. в ней должны быть участники, исполняющие все «роли» «эффективной команды».

Шестой совет: помните о взаимосвязи вещей.

Чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех.

170