Учебное пособие 800444

надо отчаиваться, так как анализ поможет лучше использовать наше время. Прежде чем приступить к делу, следует уяснить несколько моментов, которые позволяют привести в порядок бюджет нашего времени:

1)использовать время следует исключительно на решение проблем, представляющих для нас наибольший интерес;

2)распределить время надо таким образом, чтобы его хватило и на решение непредвиденных проблем;

3)не нужно подгонять время и пытаться выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо;

4)если для решения какой-то задачи мы располагаем достаточно большим количеством времени, то решать ее следует как можно быстрее и старательнее;

«Тот, кто правит временем — правит всем миром» (Врата Штейна).

5)следует избегать людей, отнимающих у нас время или стремящихся выиграть его за наш счет;

6)желательно стараться как можно более упростить менее важные для нас обыденные дела, чтобы высвободить для себя побольше времени;

7)целесообразно делать для себя через определенные промежутки времени отчет о его использовании;

8)необходимо беречь малые и даже самые маленькие промежутки времени;

9)не следует откладывать работу на потом, нужно не страшиться ее, а приниматься за дело немедленно;

10)излишний педантизм мешает делу. Люди, утверждающие, что делают все без исключения скрупулезно и основательно, оправдывают тем самым свою медлительность;

Планировать время — значит выиграть время. Подходы к решению этого вопроса могут быть самыми разными [60].

«Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения» (Мэйбел Ньюкомбер).

191

Спланируйте день с указанием перечня дел в порядке их важно-

сти!

Это первое и самое существенное звено в рациональной организации, ведь когда мы тратим время на планирование времени, его становится больше.

В конце 1920 г. видный общественный деятель, ученый и поэт А. К. Гастев начал создавать Центральный институт труда (ЦИТ). В 1921 г. прошла 1-я Всероссийская конференция по вопросам научной организации труда.

Концепция ЦИТ охватывала сферы техники и технологии, биологии, психофизиологии, экономики, истории, педагогики. ЦИТ создал систему подготовки квалифицированных рабочих, получившую известность как «метод обучения ЦИТ». На своих учебных базах в 170 городах ЦИТ подготовил свыше полумиллиона рабочих остродефицитных профессий.

Опубликованные труды А. К. Гастева во многом до сих пор не потеряли своего научного и практического значения, а его книга «Как надо работать» стала практическим введением в науку организации труда. Памятка А. К. Гастева «Как надо работать» была вывешена в приемной Совнаркома (табл. 11).

192

Окончание табл. 11

Правило работы

Предмет

внимания

6. Не берись за работу круто, входи в работу исподволь

Вход в 7. Если надо сильно приналечь, то сначала приладься, ис- работу пробуй вполсилы, а потом уже берись вовсю

8. Не работай до полной усталости. Делай равномерные отдыхи 9. Во время работы не ешь, не пей, не кури. Делай это в Режим

твои рабочие перерывы 10. Не надо отрываться в работе для другого дела

11. Работай ровно, работа приступами, сгоряча портит и работу, и твой характер

12.Если работа не идет, не волнуйся: надо сделать перерыв, успокоиться и снова за работу

13.Полезно в случае неудачи работу прервать, навести по-

рядок, прибрать рабочее место, облюбовать его и снова за Выдержка работу

14.При удачном выполнении работы не старайся ее показывать, лучше потерпи

15.В случае полной неудачи легче смотри на дело, попробуй сдержать себя и снова начать работу

16. Кончил работу — прибери все до последнего гвоздя, а

Еще раз

рабочее место вычисти

чистота и порядок

Эта памятка остается актуальной и сегодня!

Планирование работы на день рекомендуется проводить следующим образом. Дела на день записываются в специальном блокноте в порядке приоритета:

1.Важнейшие дела (в порядке их важности);

193

2.Срочные дела (в порядке срочности);

3.Текущие, несрочные дела (в порядке важности);

4.Дела типа «пока не спросят».

Небольшие усилия помогут превратить этот блокнот в источник ценной информации для анализа затрат времени:

сделав дело, зачеркните запись и поставьте (хотя бы ориентировочно) потраченное на него время;

если дело сделано полностью, зачеркните, например, прямой сплошной чертой, если не полностью — волнистой; если это дело на поверку оказалось не вашим — пунктирной линией;

просматривание записей может открыть вам глаза на особенности вашего делового стиля и использования времени.

План лучше составлять с утра. Если вы составили его накануне, то утром проверьте себя («утро вечера мудренее»): за ночь мелочи отфильтруются и понимание степени важности различных вопросов станет более объективным.

Начинайте всегда с наиболее важных и срочных дел.

Чаще всего 80 % времени отнимают дела маловажные, приносящие в копилку результативности дня не более 20 %, и наоборот, из 10 дел всегда найдется 2—3, сделав которые вы уже будете довольны всем днем.

Можно столкнуться с лавинообразным нарастанием, если решать только вопросы, которые «хватают за горло». Если вопросы решаются в стадии, когда они еще не перешли в статус «срочно», то времени тратится меньше.

«Кто берется за частные вопросы без предварительного решения общих,

принципиальных, тот неминуемо будет на каждом шагу натыкаться на эти нерешенные вопросы» (В. И. Ленин).

Переходите к менее важным и менее срочным делам, только убедившись, что по приоритетным делам сделано все возможное.

Уединитесь от «текучки» хотя бы на 1час.

К управленцам обращаются так часто, что средний интервал между обращениями составляет не более 8минут. Однако если учесть, что

194

значительная часть времени уходит на совещания, ходьбу по кабинетам и т.д., то в остальное время эти интервалы значительно меньше. Поэтому не приходится надеяться на вдумчивое (без помех) рассмотрение важнейших дел, требующих, как правило, значительного времени.

Секретарь или опытный помощник оградить вас от многих мелких вопросов (хороший секретарь экономит руководителю до 30 % рабочего времени).

Способ «закрытые двери» является единственно приемлемым при написании серьезного документа, решении принципиально важного вопроса. Для этого необходимо запереться, включить автоответчик, а если его нет — попросту отключить телефон.

Если запереться нет возможности, можно уединиться там, где вас без подсказки (в случае крайней необходимости) не найти: в чьем-то временно свободном кабинете, в библиотеке, конференц-зале или другом свободном помещении.

Других столь же эффективных способов уйти от «текучки» мировая практика не выработала. При этом, как показывает опыт, за время уединения удается сделать то, что является наиболее важным и необходимым на данный момент. Именно за этот час вы и получите наибольшие результаты.

Занимайтесь в каждый момент только одним делом. Не «распыляйтесь».

Можно сравнить себя с песочными часами: они в каждый момент пропускают через свое горлышко только одну песчинку. Пропускайте через свое сознание в каждый момент только один вопрос — важнейший на данный момент и не переходите к другому, не закончив этого вопроса.

Постоянное «перескакивание» с вопроса на вопрос — расточительство времени, поскольку вновь вникать в вопрос — значит тратить на это дополнительное время. К тому же такое «перескакивание», как показывают исследования, отрицательно сказывается на

195

нервной системе: быстро нарастает утомление, ухудшается качество работы, увеличивается количество ошибочных действий и решений.

Делегируйте полномочия. Как можно больше дел передавайте другим.

«Можно ли кому-нибудь его перепоручить?» — этот вопрос стоит задать себе, прежде чем взяться за какое-либо дело. Многие управленцы завалены делами именно потому, что привыкли рассчитывать больше на себя: «Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо». Вместо этого они должны самокритично сказать:«Не умею организовать свою работу».

Чтобы поручения исполнялись на должном уровне, необходимо соблюдение ряда общих требований:

1. Делегирование полномочий. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, при этом управленческая ответственность остается за вами. Вместе с ответственностью вы должны передать и определенные полномочия, т.е. право принимать решения и действовать от вашего лица.

«Три основных правила эффективного управления временем. Распиши свои задачи. Передай их другим.

Передай другим то, что осталось» (Джонсон Куртис «Руководство для корпоративного Макиавелли»).

2.Максимальная свобода (в пределах компетенции подчиненного).

3.Контроль по результату, а не по методам исполнения.

4.Право на ошибку. Вы ведь сами ошибаетесь, и нередко. Если этого права лишите подчиненного (жестким контролем, выговорами за малейшие просчеты), то вместе с тем лишите его и инициативы, ведь фактически вы ставите его в худшие, по сравнению с собой, условия.

5.Продуманный выбор исполнителей. Поручайте не тому, кто оказался рядом, а тому, кто имеет большие возможности исполнить ваше поручение на должном уровне.

6.Четкость задания. Во многих случаях она оставляет желать

196

лучшего. Не случайно весьма распространенным среди работников является суждение о начальниках, которые «сами не знают, чего хотят». Положение усугубляется тем, что высокий «коэффициент понимания» служит скорее исключением, нежели правилом при общении людей. Зная это, руководитель должен позаботиться о проверке в тактичной форме, понял ли его мысль сотрудник, получающий задание.

Совершенствуйте, оптимизируйте систему контроля [72].

При отсутствии контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности — плачевными.

Но и чрезмерный контроль не годится, так как отнимает слишком много времени у руководителя, который при этом превращается в надсмотрщика, не имеющего времени на осуществление таких важнейших функций, как улучшение качества продукции, прогнозирование, нововведения, совершенствование организации производства и управления, повышение производительности труда и заинтересованности исполнителей, улучшение условий труда, профилактика и разрешение конфликтов.

Излишний контроль, кроме того, неизбежно приводит к свертыванию инициативы подчиненных, к привычке не делать ни шага без санкции руководителя, а это еще больше засасывает руководителя в трясину «текучки».

В постановке контроля необходимо найти некую золотую середину. В качестве таковой можно рекомендовать следующую двухзвен-

ную систему:

1.Систематический контроль каждого подчиненного осуществлять по ключевым точкам, выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них руководителя.

2.Раз в месяц проверять исполнительность и ответственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволит:

составить объективное мнение о работе подчиненного;

197

быть в курсе всех наиболее важных дел;

держать подчиненного в состоянии уверенности, что любой крупный просчет не укроется от руководителя;

помочь ему конструктивной критикой.

Уменьшайте количество бумаг на столе.

Чаще всего по 80 % деловых бумаг может быть принято решение с первого прочтения — стоит лишь немного подумать над каждой из них. Но реально «с первого захода» решение принимается в 20—40 % случаев.

Серьезные документы часто откладывают в сторону, чтобы в спокойной обстановке принять по ним решение. Однако обстоятельства нередко не отпускают на это времени, и в итоге оказывается, что именно на более важные документы остается меньше всего времени. Важные дела становятся срочными в результате именно подобной практики. Но даже если этого и не произошло, руководитель при таком подходе неэкономно расходует свое время, дважды читая один и тот же документ.

Предметы, постоянно находящиеся перед глазами, мы вскоре перестаем замечать. А вот посетитель видит по «завалам» на столе, как велик ваш долг перед организацией. Особенно гнетущее впечатление производят пожелтевшие бумаги (на всякий случай помните, что под солнечными лучами бумага желтеет в считанные дни).

Экстремальное средство для этого — освоить специальную технику быстрого чтения (имеются соответствующие пособия и курсы), что позволит тратить на чтение документов и литературы в 3—5 раз меньше времени.

«Спешка, торопливость, суета порождают в нас агрессию

кэнергии времени, нарушают его естественное течение

итем самым лишают нас времени» (А. Жалевич).

Из других приемов, экономящих время руководителя в части работы с бумагами, можно отметить следующие:

первый просмотр входящей корреспонденции («сортировку») целесообразно производить не самому руководителю, а лицу, назна-

198

ченному им (секретарю, референту, помощнику, заместителю, толковому подчиненному, претенденту на выдвижение), который направит документ соответствующему подразделению. На этой стадии вместо подписи руководителя достаточно поставить факсимиле;

поручите кому-то из подчиненных делать «разметку» документов, идущих к руководителю: подчеркнуть ключевые слова, отметить фразы и абзацы, наиболее важные или имеющие непосредственное отношение к данному руководителю. Такая разметка позволит существенно сэкономить время;

поручите готовить для вас обзоры и рефераты новинок литературы по вашей специальности и по управлению. Это позволит не отстать от требований сегодняшнего дня, тратя минимальное время на процесс чтения. Эта система будет особенно эффективна, если вы подберете заинтересованного и добросовестного помощника.

Собирать совещание следует, только если без него не обойтись и если оно подготовлено.

«Любая простая задача может быть сделана неразрешимой, если по ней

будет проведено достаточно совещаний» (Райнер Мария Рильке).

Совещания — один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности, поскольку они занимают значительную часть рабочего времени руководителей. Совещания займут меньше времени и станут более эффективными при выполнении, в частности, следующих условий:

цели совещания сформулированы конкретно и его повестка доведена до участников заблаговременно;

круг участников по возможности минимальный;

каждому приглашенному руководителю разрешено присылать вместо себя своего заместителя (или специалиста) по рассматриваемому вопросу;

заранее определена общая продолжительность совещания и отведено время на рассмотрение каждого вопроса;

назначены ответственные за подготовку и прохождение каждо-

199

го вопроса повестки совещания;

подготовлены и заранее розданы участникам проекты решения по всем обсуждаемым вопросам;

вопросы, оказавшиеся неподготовленными, «снимаются» решительно, причем в протокол совещания записывается замечание лицу, готовившему этот вопрос;

председательствующий строго следит за регламентом, не допускает отклонений от темы, обеспечивает активность участников совещания.

Вот несколько полезных рекомендаций:

1. Полагайтесь на бумагу, а не на память, записывайте инфор-

мацию, представляющуюся вам полезной. Помните: мы забываем 90 % того, что слышим; 50 % того, что видим, и 10 % того, что делаем. Ваша большая информированность обернется, в частности, и выигрышем времени.

2. Используйте для работы и чтения время ожидания приема, в

очереди и т.д. Способность работать в любых условиях, используя для этого малейшую возможность, характерна для делового человека. (Эта черта особенно заметна при наблюдении за американцами.) Чтобы выполнить эту рекомендацию, нужно всегда иметь при себе ка- кие-либо материалы для работы — на всякий случай (а случаев таких найдется сколько угодно).

«Всегда носите с собой чистую карточку и карандаш

для записи удачных мыслей» (А. Маккензи).

К сожалению, память наша такова, что мы забываем даже самые блестящие мысли (в том числе и свои). А они могут прийти в любое время суток и в любой обстановке, так как мысль наша работает непрерывно (хотя и не всегда осознанно) над разрешением наших проблем.

3. Тратьте время на фиксацию успеха, а не на сетования по по-

воду неудач. Многие любят «поплакаться в жилетку» после досадного просчета, а особенно в случае неудачного стечения обстоятельств.

200