Учебное пособие 800444

мулирования и т.д. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

Среди структурных методов выделяют следующие:

связанные с использованием руководителем своего положения (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

связанные с координацией и интеграцией исполнителей;

связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта — по ресурсам, целям, средствам и т.д. или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор и т.п.);

связанные с разработкой общеорганизационных целей;

связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей, реформирование ОСУ (объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника, а не только расчетно-учетными функциями);

связанные с разработкой системы вознаграждения;

связанные с инструментами кооптация (повышение в должности в целях отделения от группы, с целью формализовать неформальное лидерство или др.).

«Повышение — это момент, когда удобнее всего возложить

на человека дополнительную ответственность» (Ли Якокка).

Аналитические методы основаны на системном анализе конфликтов и нахождении оптимальных путей их разрешения.

При этом руководителю помогают смягчить конфликт или агрессию такие приемы, как:

кооптация — предоставление временной власти конфликтующему;

111

похвала в группе;

правильное проведение беседы с агрессором;

похвала перед критикой;

активное слушание;

попытка стать экспертом в его проблемах [59].

Один из ведущих отечественных психологов А. Г. Асмолов писал: Наряду с конфликтом биологи, историки, социологи и психологи все зорче начинают различать многочисленные феномены симбиоза непохожих друг на друга видов, этносов, конфессий, партий и личностей. Если бы не было толерантности как универсальной нормы существования различных форм эволюционного развития, то волны агрессии, конфликтов, нетерпимости, фанатизма, геноцида, ксенофобии, человекофобии давно бы стерли любые проявления разнообразия на Земле. И всеобщая гомогенность, однородность, тоталитарность, серость, неподвижность воцарились бы в мире» [61].

«Не ищи среди звезд причину своих неудач.

Обратите внимание на себя, и результат сразу придет» (Наполеон Хилл).

Запрещенные приемы оценки результатов работы и работников:

1.Нельзя давить сотрудника унизительной критикой;

2.Не надо оценивать людей, лучше оценивать обстоятельства;

3.Не стоит искать виновных, лучше искать причины и пути их устранения;

4.Не задевайте личность работника, лучше проанализируйте его действия и операции;

5.Не используйте только один метод управления по отрицательным отклонениям, лучше применяйте метод управления путем позитивного подключения положительных сдвигов, а первый — только в исключительных случаях;

6.Не копите претензии для публичного разноса, лучше высказывайте их наедине с работником по мере обнаружения (не высказывайте обвинения в большой, «неперевариваемой дозе»);

Что же касается негативной обратной связи, то она всегда бы-

112

ла у А. В .Суворова такой, чтобы не демотивировать подчиненного, не вызвать у него ощущение безнадежности. Вот что по этому поводу говорил сам Суворов: «Умеренное военное наказание, смешанное с ясным и кратким истолкованием погрешности, более тронет честолюбивого солдата, нежели жестокость, приводящая в отчаяние». В то же время в одном из своих приказов он настаивает на том, чтобы ни одно нарушение не оставалось без наказания: «В случае оплошности взыскивать и без наказания не оставлять, ведь ничто так людей к злу не приводит, как слабая команда» [9].

7.Прежде чем обвинить сотрудника, проанализируйте и свою вину (как была поставлена цель, по силам ли этому человеку было данное задание, был ли он обеспечен всем необходимым, знал ли о вознаграждении, определена ли была мера ответственности);

8.Не преуменьшайте значимости вклада сотрудника. Не бойтесь перехвалить. Успех чаще окрыляет, чем расслабляет;

«Улыбка – это маленькая штучка, которая

может дать большие результаты» (Наполеон Хилл).

9.Если сотрудник называет причины срыва задания, не отмахивайтесь от них. Он действительно лучше видит причины срыва, чем кто-либо другой. Взгляните на них как на проблемы, которые надо решать, и подключите его к их решению;

10.Если все же нужно высказать негативную оценку, то соблюдайте следующие рекомендации:

говорите твердым уверенным голосом, не смущаясь и не извиняясь, но без раздражения, стремления унизить;

оценивайте только деятельность, но не личность;

разграничивайте свое отношение к нему как к работнику и как

кчеловеку;

не старайтесь внушить подчиненному, что он безнадежен, наоборот, демонстрируйте веру в то, что он исправится;

после отрицательной оценки и трудной беседы переключите разговор на что-то нейтральное;

113

11.Исключайте субъективизм в оценке подчиненных. Разработайте совместно с ними объективные показатели оценки результатов их работы. Пусть они работают в качестве экспертов.

12.Не стремитесь наказывать за любые ошибки. Страх перед наказанием может быть и сделает работников более осторожными и усердными, но он же снижает инициативу и склонность экспериментировать. Помните, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки [60].

«Страх, испытываемый перед правителями, редко бывает

страхом перед их интеллектом» (Вильгельм Швебель).

Когда человек попадает на необитаемый остров, полный хищных зверей и всяческих опасностей, он невольно забывает свои аристократические замашки и стремится жить по законам дикого мира, иначе его жизни угрожает опасность. Однако, попадая в более благоприятные новые условия, люди почему-то не утруждают себя стремлением изучить установленные в этом месте порядки, выпячивая наружу свои представления по этому вопросу и не интересуясь мнением окружающих. В результате страдает не только сам человек, но и дело, за которое он берется. (В.С. Вальтельо)

В любой деятельности необходимо концентрироваться не на проблемах, а на возможностях, открывающихся перспективах!

«Хорошие люди принесут вам счастье, плохие люди наградят вас опытом, худшие - дадут вам урок, а лучшие подарят воспоминания. Цените каждого!» (Уилл Смит).

5.3. Управление эмоциональным интеллектом

Мы все закипаем при разных температурах.

Р. Эмерсон

Порой возникают вопросы:

Уменьшилось ли бы количество конфликтов, если бы человек мог легко управлять своими эмоциями?

Можно ли этому научиться?

114

Зависит ли это от интеллекта?

Сочетание «эмоциональный интеллект» впервые использовал в 1990 г. в одноименной научной статье П. Салоуэй, один из исследователей гуманистической волны. П. Салоуэй и его соавтор Дж. Майер определяли эмоциональный интеллект как «способность воспринимать и понимать проявления личности, выражаемые в эмоциях, управлять эмоциями на основе интеллектуальных процессов».

«Не то чтобы люди глупы или грубы,

они просто заняты» (Стиве Прессфилд).

По их мнению, эмоциональный интеллект включает в себя четыре составляющие:

1)способность воспринимать или чувствовать эмоции (как свои собственные, так и другого человека);

2)способность направлять свои эмоции в помощь разуму;

3)способность понимать, что выражает эмоция;

4)способность управлять эмоциями [62].

Д. Карузо, писал: «… очень важно понимать, что эмоциональный интеллект — это не противоположность интеллекту, не триумф разума над чувствами, это уникальное пересечение обоих процессов»[63].

Управление собственными эмоциями и чувствами предполагает, в первую очередь, их осознание и контроль над формой их проявления, ибо, как говорится, «язык тела правдивее языка головы».

Осознание эмоции предполагает:

1)исчерпывающую характеристику самой эмоции;

2)понимание связей между эмоцией и вызвавшими ее факторами;

3)понимание связей между эмоцией и действиями, к которым она побуждает;

4)собственно управление эмоциями и их контроль.

115

ПРИТЧА "Девушка и печенье"

Девушка ожидала свой рейс в большом аэропорту. Ее рейс был задержан, и ей пришлось ждать самолет несколько часов. Она купила книгу, пакет печенья и села в кресло, чтобы провести время. Рядом с ней был пустой стул, где лежал пакет печенья, а на следующем кресле сидел мужчина, который читал журнал. Она взяла печенье, мужчина взял тоже! Ее это взбесило, но она ничего не сказала и продолжала читать. И каждый раз, когда она брала печенье, мужчина продолжал тоже брать. Она пришла в бешенство, но не хотела устраивать скандал в переполненном аэропорту.

Когда осталось только одно печенье, она подумала: "Интересно посмотреть, что сделает этот невежа?"

Как будто прочитав ее мысли, мужчина взял печенье, сломал его пополам и протянул половину ей, не поднимая глаз. Это было пределом! Она встала, собрала свои вещи и ушла...

Позже, когда она села в самолет, полезла в сумочку, чтобы достать свои очки, и... вытащила пачку печенья. Она вдруг вспомнила, что положила свою пачку печенья в сумочку. И человек, которого она посчитала невежей, делился с ней своим печеньем, не проявляя гнева, просто из доброты.

Ей было так стыдно, а возможности исправить свою вину не бы-

ло! [63] .

Важным качеством успешного менеджера является эмпатия — способность «вживания» в другого человека. Если менеджер способен встать на место собеседника и лучше, чем он сам мог бы это выразить, понять, чего же он ждет, — успех обеспечен. Как показывает практика, из подобных людей выходят первоклассные менеджеры.

Люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта хорошо понимают свои эмоции и чувства других людей, могут управлять своей эмоциональной сферой, и поэтому в обществе их поведение более адаптивно и они легче добиваются своих целей во взаимодействии с окружающими.

116

«Прощай тех, кто несправедлив к тебе; объединяйся с теми, кто тебя гонит; делай добро тем, кто делает тебе зло.

Будьте добры ко всем... Лучшие среди вас — это те, кто приносит блага другим» (Мохаммед).

Основу развития необходимых лидерских способностей составляет самоуправляемое обучение — целенаправленное развитие или укрепление какого-то качества той личности, какой человек является и (или) какой хотел быть. Это требует прежде всего создания человеком цельного образа своего идеального «Я», а также точной картины своего реального «Я» — иными словами, осознания того, кем он является на данный момент. Такое самоуправляемое обучение особенно эффективно и результаты его сохраняются надолго, если, работая над преображением своей личности, индивид глубоко продумает весь процесс и отдельные его этапы.

Модель обучения была разработана Р. Бояцисом, который уже в течение 30 лет работает в области развития лидерских навыков как консультант по организационному поведению и независимый исследователь. Согласно модели Бояциса, процесс самоуправляемого обучения включает в себя пять этапов, связанных с разрывом между желаемым и действительным [62].

Цель состоит в том, чтобы использовать каждый из них в качестве инструмента индивидуальных метаморфоз, необходимых лидеру для овладения навыками эмоционального интеллекта.

Такой тип обучения носит циклический характер. Его этапы не укладываются в гладкую, упорядоченную схему, а развертываются в определенной последовательности, причем каждый этап требует затрат времени и сил. В результате тренировок новые привычки со временем становятся чертами новой личности. Часто изменениям в сфере привычек, в области эмоционального интеллекта и в стилях лидерства сопутствуют перемены в стремлениях и мечтах, в идеальном «Я». И цикл запускается вновь. Иными словами, этот процесс личностного роста и адаптации охватывает всю жизнь.

117

«Управлять — значит уметь жить в мире с людьми,

которые тебе не нравятся» (Роберт Хайнлайн. «Тоннель в небе»).

Модель обучения Р. Бояциса показана на рис. 26.

Рис. 26. Модель обучения Р. Бояциса [63]

На первом этапе, когда человек рисует идеальный образ своего «Я», в нем пробуждается желание развивать свои лидерские способности: он начинает ясно представлять себе ту личность, какой он хочет быть.

118

Это и становится тем источником энергии, который поддерживает горение, необходимое для осуществления трудного и нередко полного разочарований процесса преобразований.

«Истинная честь заключена в сердце, а не в том, что думают о нас другие люди» (Иоганн Фридрих Шиллер).

Второй этап напоминает внимательное изучение своего отражения в зеркале: индивиду необходимо ясно осознать, кто он есть на самом деле, каким его видят другие и каковы его убеждения. Подобное осознание своих сильных качеств и имеющихся несоответствий готовит почву для изменения стиля общения и выработки стиля лидерства.

На третьем этапе индивиду нужно разработать программу совершенствования, чтобы перемены прошли успешно. План действий должен представлять собой детальное руководство, в котором будет расписано изо дня в день, что и как надо делать, чтобы усилить свои достоинства и приблизиться к своему идеалу. Программа должна быть адекватной, соответствовать предпочтениям человека, а также реалиям его жизни и работы.

«Человек имеет три возможности действовать мудро: размышляя - это самый благородный, подражая - путь самый легкий,

приобретая опыт - путь самый горький» (Конфуций).

Четвертый этап — это тренировки полученных новых лидерских навыков.

Пятый этап может возникнуть на любой стадии процесса, поскольку рождение лидера может совершаться только в ходе взаимоотношений с окружающими: необходимы другие люди, чтобы определить идеальное «Я» возможного лидера, выявить его сильные стороны и показать разрывы между желаемым и действительным, разработать программу действий, чтобы экспериментировать и тренироваться.

«Лучшая награда, которую может даровать тебе жизнь, - возможность трудиться в поте лица, занимаясь стоящим делом» (Теодор Рузвельт).

119

Подытожим стадии цикла, которые проходят люди, действенно преображающие свое «Я»:

1)сформирование образа идеального «Я»: кем я хочу быть?

2)осознание своей реальной сущности, ответив на вопросы: кто я есть, каковы мои достоинства и в чем моя реальная сущность расходится с идеальной;

3)разработка программы самосовершенствования, уяснение, как можно развивать свои достоинства, одновременно сокращая разрыв между реальным и идеальным «Я»;

4)внедрение в практику новых способов поведения, новых навыков и в дальнейшем работа над ними, чтобы достичь уровня совершенного владения;

5)установление с окружающими доверительных отношений, делающих возможными эти изменения.

«Будь не таким, как другие, и позволь другим

быть другими» (Хенрик Ягодзинский).

В идеале приближение к заветному образу происходит через осознание раскола между идеальным и реальным — через внезапное открытие, которое не только стимулирует самосознание, но и пробуждает стремление к изменениям.

ПРИТЧА "В больничной палате"

В двухместной больничной палате лежали два тяжелобольных человека. Одна кровать в этой палате стояла у окна, другая — у двери. Оба больных не могли даже приподняться на своих кроватях. А лежащий у двери к тому же перенес операцию на глаза и не мог ничего видеть.

Что там видно в окне? - спросил он однажды соседа.

- Я вижу голубое небо, - оживился больной у окна, - вижу чудесные пушистые облака, вижу лес: он великолепен в своей июньской зелени! Я вижу реку....

Каждый день больной у окна рассказывал своему соседу о том, что видел в окно. Он видел рыбаков и детей, резвящихся на берегу реки в июльский зной, видел грибников, собирающих богатые лесные

120