2.4. Разработка стратегии управления «всеобщим качеством» процессов

Руководство предприятия, прежде всего, должно изучить варианты миссии, видения и базовых принципов организации и выбрать из них те, которые лучше всего подходят их организации. Эти составляющие становятся фундаментом стратегического плана.

Основу существования компании задает ее миссия. Например, руководство«Procter & Gamble» формулирует свою миссию («предназначение») так: «Мы предоставляем продукты отличного качества и высокой ценности, улучшающие жизнь людей во всем мире». Миссия компании направляет разработку стратегий, чем в компании занимаются различные группы. Она задает и общие условия, в которых принимаются повседневные решения, и указывает ограничения на возможные стратегические варианты. Кроме того, она помогает выбрать компромиссный вариант, учитывающий разные показатели функционирования и балансирующий краткосрочные и долгосрочные цели.

Видение описывает направление, в котором двигается организация, и показывает, для чего она это делает. Например, видение компании «Solectron» формулируется просто: «Быть лучшими и постоянно совершенствоваться». Это кратко и легко запоминается, вдохновляет и стимулирует, привлекательно для всех заинтересованных лиц и описывает идеальное состояние.

Ценности или направляющие принципы определяют, как будет реализовываться видение через сформулированные отношения и приемы сотрудников на всех уровнях организации и через их точное и осознанное поведение. Руководитель предприятия «Federal Express» утверждает: «Мы помогаем, мы вежливые, мы профессионалы и в отношении друг с другом, и с общественностью. Мы стараемся, чтобы после каждой трансакции с нами клиент был доволен». Далеко не все компании четко разделяют свои миссию, видение и ценности.

Миссия, видение и направляющие принципы создают фундамент для стратегического планирования. Топ-менеджеры и другие руководители компании, особенно главный исполнительный директор, должны сформулировать эти составляющие в явном виде. Кроме того, они должны быть доведены до остальных сотрудников, реализовываться на практике и усиливаться через реальные и симво­лические действия, и только тогда они станут «реальностью» для сотрудников и всех остальных людей, групп и организаций из внешней среды, которые взаимодействуют с компанией. Не так важно, как вы называете эти составляющие; гораздо более значимо то, что компания может сформулировать их, а самое главное — вы действуете в соответствии с ними.

Хотя миссия, видение и ценности организации меняются редко, этого нельзя сказать о внешней среде, в которой существует и действует организация. Поэтому разработка стратегии требует оценивания внешней среды, прежде всего таких ее ключевых факторов, как потребительские и рыночные требования, ожидания и возможности; технологические и инновационные аспекты, способные повлиять на продукты или операции; сильные и слабые участки организации, в том числе относящиеся к человеческим и другим ресурсам; финансовые, социальные, этические, регулирующие нормы, а также потенциальные риски, изменения, происходящие в глобальной или нацио­нальной экономике, и факторы, уникальные для организации: запросы партнеров и цепей поставок, их сильные и слабые стороны. Эта информация обычно собирается, сохраняется и используется как ис­ходные данные для процесса планирования.

Такая оценка окружающей среды часто дополняется SWOT-анализом (strength, weakness, opportunities, threats) — сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы, так как он помогает идентифицировать критические факторы успеха, на которых стратегия должна фокусироваться.

Разработка стратегии ведет к четким формулировкам стратегии, целей и планов действий. Стратегия (strategies) — это широкое заявление, задающее общую направленность деятельности организации, так чтобы она могла реализовать свои миссию и видение. Стратегия может быть направлена на то, чтобы компания стала лучшим по­ставщиком, производителем с самыми низкими затратами, рыноч­ным новатором или провайдером, с широкими функциональными возможностями, провайдером индивидуализированных услуг.

Стратегические цели — это то, что организация должна изменить или улучшить, чтобы остаться конкурентоспособной. Они обычно фокусируются на внешнюю для организации среду и связаны с потребителями рынком, товаром, услугой или технологическими возможностями и вызовами. Другими словами, стратегические цели задают долгосрочную направленность деятельности организации и помогают ее руководителям принимать решения о распределении ресурсов. Например, стратегической целью поставщика, действующего в очень конкурентной отрасли, может быть занятие позиции ценового лидера и ее сохранение. На основе стратегии разрабатываются конкретные планы действий, где четко описывается то, что нужно сделать, планы использования человеческих ресурсов, вспо­могательные показатели и индикаторы функционирования, а также планы размещения ресурсов. В обобщенном виде этот процесс представлен на рис. 8

Рис. 8 - Процесс разработки стратегии «всеобщего качества»

Принципы всеобщего качества могут улучшить процесс стратегического планирования в организации и тем самым привести к разработке более совершенных стратегий. Эффективность стратегического планирования во многом зависит от степени понимания потребительских и рыночных запросов и ожиданий, а также от конкурентной среды и уже имеющихся у организации характеристик. Например, предприятие может оценивать все планы действий на основе того, насколько эффективно они учитывают потребительские требования. Ее ключевая задача — стать первой компанией в индустрии гостеприимства, которая добилась коэффициента удержания своих гостей, равного 100%, и поэтому все составляемые планы исходят из решения этой задачи.

Сфокусированность на командной работе порождает в организации ожидания, что каждый ее сотрудник будет вносить свой вклад в формулирование стратегии. В настоящее время во многих организациях в процессе планирования активно участвуют топ-менеджеры, сотрудники на остальных уровнях и даже потребители и поставщики. Так, на одном предприятии к процессу разработки стратегии подключаются люди из организаций, разбросанных по всему миру, в том числе ее заказчики и поставщики. Сбором информации, ее анализом и выводами занимаются работники отделов продаж, маркетинга, обслуживания, инженерных работ и производства, сведенные в функциональные или межфункциональные команды. Эта информация передается в комитеты, системно занимающиеся вопросами лидерства, и в совет по операциям, где на основе критических факторов успеха происходит ее интеграция и синтез в стратегии и цели. Нет ничего необычного, когда к стратегическому планированию привлекаются за­казчики и поставщики, что отражает их важность в работе цепи поставок. Заказчики и поставщики могут предложить важные рекомендации для организации, когда она планирует свои будущие действия.

Сфокусированность на измерениях и объективном обосновании действий позволяет реально проверить эффективность стратегии и текущие показатели функционирования на то, как организация решает свои задачи и добивается поставленных целей. Идея непрерывного совершенствования помогает организации лучше разобраться с тем, как она может улучшить процесс своего стратегического планирования. Аспекты процесса, которые можно улучшить, становятся основой для прогноза будущего спроса, оцени­вания внутренних возможностей и интеграции внутренних и внешних перспектив в рамках единого процесса планирования. Способ выполнения этого — изучение эффективных процессов, применяемых другими, и адаптация новых идей к организации производства на предприятии.