4.3. Методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям
При исследовании практики функционирования машиностроительных предприятий выделены следующие направления изменения содержания факторов, влияющих на развитие системы организации производства:
изменения в организационной структуре;
построение системы информационных потоков для поддержки деятельности по обеспечению качества процессов производства;
формирование новой организационной культуры на предприятии, способствующей вовлечению работников в работу по обеспечению и улучшению качества производственных процессов.
Согласно стандарту ИСО 9000:2000 в системе качества выделяются три группы процессов: основные (центральные), поддерживающие (обеспечивающие), ключевые (ведущие). Раскроем содержание каждой группы процессов в контексте организации производства.
Основной или центральный процесс представляет собой крупномасштабную работу предприятия, которая начинается с определения предпочтений потребителя и заканчивается поставкой произведенной продукции и оказанием сервисных и гарантийных услуг. Примером основного процесса может служить следующая цепочка действий: исследование потребностей рынка, разработка проекта продукции, организация производства и обеспечение качества, хранение продукции и оценка достигнутого качества, реализация продукции. Каждый центральный процесс состоит из набора ключевых или ведущих процессов, которые должны быть идентифицированы и документированы.
Поддерживающие процессы необходимы для успешного осуществления основного процесса. К ним относятся: набор и обучение персонала, внутренний аудит и мониторинг процессов, информационное обеспечение и т.д.
Если действительно руководствоваться приведенными характеристиками, то самым главным процессом системы обеспечения качества и системы организации производства будет являться процесс производства, а не процессы жизненного цикла продукции, поскольку именно в процессе производства происходит объединение всех элементов производственной системы для получения продукта, соответствующего требования потребителя. Как показали исследования практики предприятий при разработке системы качества сначала выделяются основные процессы, в которых реально происходит преобразование входа в выход, в результате чего изменяются формы или размеры предмета труда, его внутренние свойства, состояния поверхности, взаимного расположения составных частей, т.е. процессы, результатом которых является продукция. В производственной системе можно выделить вспомогательные процессы, организация которых обеспечивает эффективное протекание основных процессов, так же как и ремонт оборудования, изготовление мерительного и обрабатывающего инструмента, транспортировка, установление взаимосвязей между процессами, значимость которых зависит от степени их влияния на основные процессы.
Правильное управление процессом требует не просто постоянного за ним наблюдения и регулярного анализа данных, это делают руководители всех уровней. Необходимо, чтобы на всех уровнях управления все, кто полномочны вмешиваться в процессы, умели принимать на основе конкретной статистики о качестве процесса решение о том, надо ли вмешиваться в процесс с целью его регулирования, и если надо, то кто должен осуществлять эти действия.
Следовательно, одной из трудностей внедрения процессного подхода на предприятиях является правильное распределение ответственности за осуществление того или иного процесса, за соблюдение установленных параметров, факторов и условий производства, обеспечивающих качество процесса и взаимосвязанное качество результатов.
С учетом вышесказанного можно сделать вывод, что система обеспечения качества включает те же функции и процессы, что и системы общего менеджмента и организации производства. Но при этом система качества должна быть интегральной (в переводе с лат. – неразрывно связанной, цельной, единой), т.е. строиться на основе интеграции процессов в рамках единой организационной модели путем сквозного документирования всех процессов и разработки единых критериев оценки их качества.
В общем, как показали исследования практики машиностроительных предприятий, использование процессного подхода сопряжено с серьезными трудностями, обусловленными рядом причин. Первая из этих причин - полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-функциональных организационных структур управления, в которых деятельность дифференцирована и не нацелена на получение совокупного качества общего результата деятельности предприятия.
Вторая причина - отсутствие подготовленного к работе в новых условиях состава руководителей. Большая их часть - это специалисты высокой квалификации, но очень узкой специализации.
Третья причина - психологическая неготовность руководителей, специалистов и рядовых работников к преодолению трудностей, связанных с освоением процессного подхода к обеспечению качества процессов производства.
Как показали исследования, внедрение новой методологии всеобщего менеджмента качества и программ повышения качества зачастую затрагивает изменения производственной культуры предприятия. От состояния культуры зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс совершенствования процессов производства и контроля качества, внедрить в их сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат, росту доходов предприятия и каждого работника.
Можно выделить следующие причины сопротивления персонала организационным изменениям:
1) несоответствие производственной культуры новым положениям по обеспечению качества процессов;
2) отсутствие заинтересованности руководства предприятия в неформальном внедрении системы качества;
3) низкая квалификация и компетентность персонала в области обеспечения качества;
4) отсутствие заинтересованности у персонала в вовлеченности в работу по улучшению качества процессов производства.
Рассмотрим данные причины с точки зрения совершенствования управления персоналом на предприятии.
За формирование представления проводимых изменений на предприятии и создание новой производственной культуры, способствующей уменьшению сопротивления сотрудников происходящим изменениям, отвечают руководители разных уровней управления. Составляющими такой культуры являются общие ценности, взаимное доверие, самостоятельность и полномочия персонала, его заинтересованность в постоянном совершенствовании трудовых и процессов производства.
Проведенные исследования позволили выделить компоненты производственной культуры и представить их как группы факторов, влияющих на обеспечение качества процессов производства (рис. 14).
Рис. 14 - Содержание компонентов
культуры, ориентированной на «всеобщее качество»
Системное понимание культуры связано с такими показателями, как степень соответствия миссии и целей требованиям потребительского рынка, качество управления предприятием, качество труда руководителя, степень ответственности персонала, качество производственной и социальной среды предприятия. Рассмотрение культуры как экономического компонента позволяет определить степень развития трудового и творческого потенциала, степень вовлеченности персонала в решение проблем улучшения качества процессов. Социальный аспект культуры предприятия определяется степенью удовлетворенности персонала системой приемов, принципов и методов организации производства и труда, а также системой мотивации. Организационные аспекты культуры включают качественные компоненты организации производственных и трудовых процессов.
В общем понимании качество производственной культуры определяется содержанием новой идеологии обеспечения качества, которая формируется с учетом:
способности персонала воспринимать идеологию как совокупность ценностей, норм и правил поведения, умение оценить степень удовлетворенности потребностей рынка;
способности самосохранения данной идеологии и ее адаптации к изменениям внутренней и внешней среды предприятия;
способности руководства вовлекать персонал в деятельность по развитию производственной культуры.
Для преодоления сопротивления персонала организационным изменениям при внедрении на предприятии новой методологии обеспечения качества необходима интеграция процессов лидерства и ответственности руководства, с одной стороны, и учет принципов вовлеченности и ответственности персонала с другой стороны. От реализации и взаимоувязки данных принципиальных положений во многом зависит состояние производственной культуры, включающей компоненты новой идеологии обеспечения качества, а также накопленные традиции трудового коллектива.
Важной проблемой, связанной с повышением эффективности использования трудовых ресурсов, является оценка готовности руководства и персонала к внедрению и восприятию проводимых организационно-управленческих изменений на предприятии. «Изменения терпят провал чаще всего именно из-за человеческого фактора, а не технических сбоев, поскольку инициаторы изменений не учитывают непредсказуемую реакцию людей на изменение того, к чему они привыкли».
Модель реализации организационно-управленческих изменений, влияющих на качество трудовых процессов и создание условий для обеспечения качества процессов производства приведена на рис. 15.
Рис. 15 - Модель реализации изменений при внедрении всеобщей ответственности за качество процессов
Из рис. 4.4 следует, что важно первоначально обеспечить понимание всего персонала необходимости изменений и объяснить их конечные результаты. В течение всего времени внедрения изменений, действия персонала должны находиться под надзором руководителей и лидеров, получающих соответствующую информацию о результатах проводимых изменений. Кроме того, необходимо обеспечивать на всех этапах внедрения изменений соответствие предпринимаемых действий персонала реально имеющимся условиям, включая оценку организационной структуры управления, состояния элементов производственной культуры, изменений в организации производства и управлении предприятием.
В ходе исследований установлено, что изменения вызывают особенно сильное сопротивление на начальных этапах внедрения новой идеологии качества, так как работники усматривают в предстоящих переменах угрозу для себя лично, что обычно обусловлено их неуверенностью в себе и неясностью последствий происходящих изменений.
Таким образом, проведенные исследования позволили установить, что для преодоления сопротивления персонала организационным изменениям при внедрении принципиальных положений новой идеологи и качества целесообразно использовать следующие правила производства:
1. Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения.
2. Необходимо быть правдивым и искренним по отношению к существующей ситуации, а также точно и ясно определить и объявить, как долго будут продолжаться изменения, и какие последствия это будет иметь для обеспечения качества производственных и трудовых процессов.
3. Следует информировать работников и служащих о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом должен быть преодолен разрыв между фактическим и желаемым состоянием трудовой и производственной среды.
4. Необходимо вовлекать в выполнение проекта по внедрению изменений всех работников и служащих, имеющих отношение к этой деятельности, вовлекать неформальных лидеров.
5. Ответственность за проводимые изменения возлагается на руководство предприятия, для идентификации, которой целесообразно разработать положение и дополнить соответствующую должностную инструкцию руководителя.
Предложенные рекомендации позволят достаточно быстро провести необходимые изменения в организации производства и управлении на предприятии и повысить эффективность деятельности по обеспечению качества производственных и трудовых процессов.