- •Введение
- •1. Содержание и принципы управления качеством процессов
- •1.1. Эволюция понятия «всеобщего качества» процессов
- •1.2. Формирование содержания системы «всеобщего качества»
- •1.3. Содержание культуры «всеобщего качества» процессов
- •1.4. Характеристика организационных изменений при внедрении «всеобщего качества» процессов
- •2. Система управления «всеобщим качеством»
- •2.1. «Всеобщее качество» и организационные модели управления производством
- •2.2. Характеристика элементов системы управления «всеобщим качеством» процессов
- •2.3. Методы обеспечения «всеобщего качества» процессов
- •2.4. Разработка стратегии управления «всеобщим качеством» процессов
- •2.5. Построение системы управления качеством на основе организации команд
- •3. Инструменты и приемы управления «всеобщим качеством» процессов
- •3.1. Методология «Шесть сигм» (dmaic)
- •1. Определяй и планируй действия по обеспечению и улучшению качества процессов производства
- •2. Измеряй текущие параметры и показатели качества процессов производства
- •3. Анализируй причины отклонений в процессах производства
- •4. Совершенствуй процессы производства
- •5. Контролируй текущее состояние процессов, и результативность корректирующих мер
- •3.2. Содержание системы «бережливого производства»
- •3.3. Распределение функции качества при планировании и организации процессов производства
- •3.4. Характеристика команд «всеобщего качества» процессов
- •3.5. Мотивация персонала в рамках системы «всеобщего качества»
- •4. Совершенствование методов и подходов к управлению качеством процессов
- •4.1. Идентификация и обеспечение взаимодействия процессов
- •4.2. Характеристика методов улучшения качества процессов
- •4.3. Методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям
- •4.4. Организационные резервы повышения качества процессов производства
- •4.5. Характеристика целей и задач системы менеджмента качества
- •1. Оценка процессов системы менеджмента качества.
- •2. Проверка системы менеджмента качества (аудит).
- •3. Анализ системы менеджмента качества.
- •5. Содержание и развитие положений стандартов исо 9000
- •5.1. Эволюция стандартных подходов к управлению «всеобщим качеством» процессов
- •5.2. Содержание базовых элементов системы управления качеством процессов производства
- •5.3. Требования к документации в системе управления качеством
- •1. Руководство по качеству
- •2. Стандарты предприятия
- •5.4. Содержание элементов системы управления «всеобщим качеством» процессов
- •5.5. Перестройка системы «всеобщего качества» при внедрении стандарта исо 9004:2009
- •1. Убедите свое руководство.
- •2. Исследуйте свою организацию и культуру.
- •3. Определите миссию.
- •4. Качество должно стать философией управления предприятием и задачей каждого работника.
- •5. Формализация процессов управления предприятия и управления качеством.
- •5.6 Менеджмент качества и социальная безопасность бизнеса
- •6. Условия функционирования системы качества процессов
- •6.1 Условия достижения устойчивого успеха на основе менеджмента качества
- •6.2. Организация деятельности команд по обеспечению «всеобщего качества» процессов
- •6.3. Подходы и показатели оценки качества процессов
- •6.4. Организация постоянного всеобуча персонала
- •6.5. Метрологическая служба предприятия и обеспечение качества процессов
- •6.6. Модели оценки эффективности системы менеджмента качества
- •1. Модель э. Деминга
- •2. Модель м. Болдриджа
- •3. Общеевропейский фонд менеджмента качества
- •4. Российская модель.
- •5. Методика проведения самооценки по пяти уровням зрелости процессов (стандарт исо 9004:2009).
- •Заключение
- •Библиографический список
- •Оглавление
- •394026 Воронеж, Московский просп., 14
5.5. Перестройка системы «всеобщего качества» при внедрении стандарта исо 9004:2009
На основе обобщения зарубежного опыта можно выделить следующие пять шагов, которые необходимо предпринять для быстрой перестройки системы качества.
1. Убедите свое руководство.
Качество продвигается по направлению сверху вниз и внедряется с самых нижних уровней компании. Ваша команда не получит максимальной выгоды от нового проекта без того, что каждый, обладающий определенными знаниями, умениями, сотрудник не предпримет необходимые действия по улучшению на вверенном ему участке работы. Лидерство с “верхушки” компании необходимо для определения, организации и конструирования культуры качества. Если исполнительный директор или генеральный менеджер не предан Качеству, Вашим первым шагом должно стать его обучение, получение понимания и активной поддержки с его стороны [11].
2. Исследуйте свою организацию и культуру.
Следующий шаг – представить, как лучше внедрять качество на предприятии, учитывая, что каждое имеет специфическую культуру и способы ведения бизнеса. Культура предприятия – результат верований и ценностей ее работников. «Если компания основана давно, может оказаться тяжело модифицировать ее культуру, особенно если сотрудники не привыкли к изменениям» [15]. Необходимо сосредоточиться на соответствии между культурой и качеством, а потом исходя из результатов такого анализа определить, как лучше внедрить систему качества. Конечный результат этого этапа должен быть представлен в форме рекомендаций, пошаговой инструкции и долгосрочных планов по внедрению.
3. Определите миссию.
Положения миссии устанавливают направления и приоритеты для развития и внедрения плана по качеству. Миссия четко представляет природу приверженности предприятия качеству и должна будет затем связываться организационной деятельностью через программу, проекты, действия и систему вознаграждений и признаний. Только через ясные, твердые и настойчивые действия руководства и среднего менеджерского звена можно убедить сомневающийся и опасающийся изменений персонал в необходимости совершенствования процессов. Шаги по внедрению миссии качества должны напрямую исходить от исполнительного директора или генерального менеджера для того, чтобы продемонстрировать сотрудникам соответствие какой культуре от них теперь ожидается.
4. Качество должно стать философией управления предприятием и задачей каждого работника.
Дело в том, что, по утверждению специалистов, главной проблемой при внедрении процедуры управления качеством является персонал, а именно – «управляющие персоналом среднего звена, от которых и зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс тотального совершенствования технологий управления и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат» [12].
В конечном счете, проблема качества связана с уровнем культуры взаимоотношений между производителями продукции и ее потребителями. В развитых странах уже существует отлаженный механизм, регулирующий эти отношения, что касается российских предприятий, то здесь еще много проблем.