ход агрессии. Болельщики испытывают те же эмоции, что и играющие: их мышцы непроизвольно сокращаются, как будто они сами борются на площадке. Очень полезны так называемые циклические упражнения, связанные с повторением огромного количества раз элементарных движений: неторопливый бег, быстрая ходьба, плавание, езда на велосипеде и т.д. Поглощая большое количество энергии, эти занятия эффективно снимают напряжение. Например, каково бы ни было раздражение перед началом бега, уже на 2–3 километре всегда наступает облегчение и успокоение.

Достаточно хорошо также снимают агрессивность охота, рыбалка, чтение и просмотр детективов. В том случае, если совсем плохо и нет возможности использовать один из приведенных выше способов,

Японцы для снятия раздражения на работе используют следую-

щий способ: в специальной комнате помещаются манекены руководителей – от директора до бригадиров. Любой работник может «отдубасить» любого представителя администрации, для этого имеется набор палок и плеток. Такая психологическая разгрузка улучшает атмосферу в коллективе, повышает производительность и качество труда.

Логический способ погаситьАагрессивность приемлем преимущественно для сугубо рац ональных людей, предпочитающих логику

всему остальному. Для такогобчеловека главное – докопаться до сути происходящего, не отгонять от себя неприятные мысли, а сосредото-

ская работа успокаиваетС, т.к. отнимает много энергии.

Наконец, пятый приём избегания конфликта – это преодоление эгоизма. Любовь к себе присуща любому нормальному человеку, но у эгоиста она гипертрофирована, достижение его целей осуществляется за счет других людей, что очень часто приводит к конфликту [95].

9.5. Межличностные отношения в группе и коллективе

Современное общество имеет разветвлённую иерархическую структуру, особое место в которой занимают небольшие группы людей, живущих и действующих в непосредственных межличностных контактах, в интенсивном групповом общении. Такие социальные общности принято называть малыми группами или коллективами.

208

Существует множество подходов к пониманию «малой группы» и её количественных границ. Вслед за В.А. Сластениным и В.П. Кашириным под малой группой будем понимать контактную общность людей до 40 человек, связанных единством жизни и деятельности по месту и времени, а в отдельных случаях и единством целей, потребностей, общих норм, правил и способов деятельности.

Коллектив в отечественной социальной психологии рассматривается как одна из разновидностей малой социальной группы, определённый уровень её социального и психологического развития. Следует отметить, что в последнее время в нашей социальной психологии всё чаще используется только термин «малая группа» в соответствии с западной традицией, где термин «коллектив», как правило, не ис-

пользуется вообще. Вслед за А.В. Петровским будем придерживаться

-общественно полезнаябцельАдеятельностиДИлюдей общности;

-контактность (как непосредственная, так и опосредованная);

-наличие организац , единого и авторитетного для всех членов группы руководства;

-определённыйСуровень развития коллективистической психологии: психологии взаимного понимания, сотрудничества, поддержки

ивзаимной требовательности, ответственности.

стью, которая обусловливается сплочённостью членов коллектива. Сплочённость является следствием приверженности членов группы к нравственным ценностям, деловому единству и личной дружбе.

Существование и развитие коллектива предполагают наличие совместной психической активности его членов, к которой относятся коллективная мыслительная работа, обмен впечатлениями и переживаниями, совместное волевое напряжение для преодоления трудностей и т.д. Эту групповую психическую активность принято называть коллективной психологией. Коллективная психология всегда находит-

209

ся в определённом состоянии, так называемом настроении коллектива. Настроение коллектива – это взаимосвязанные эмоциональные реакции и переживания, которые имеют определённую окраску, характеризуются большей или меньшей интенсивностью и от которых зависит работоспособность членов коллектива, уровень его энтузиазма, энергии. Главной связующей нитью между всеми структурными элементами коллективной психологии является межличностное общение, которое и придает ей целостный характер.

Таким образом, понятие малая социальная группа является более широким, чем понятие коллектив. Американский психолог Э. Мэйо разделил малые группы на формальные и неформальные. В

формальной группе чётко заданы все позиции её членов, которые предписаны групповыми нормами, строго распределены роли всех членов группы, система подчинения. Формальной группой является группа, созданная в условиях конкретной деятельности.

формальные группы, в которых ни статусыИ, ни роли не предписаны,

группа будет интересовать прежде всегоДкак носитель психологиче-

Внутри формальной группы могут стихийно складываться не-

нет заданной системы взаимоотношений по вертикали. Нас малая

ских связей и отношений, включающих в себя две подструктуры: чет-

ведомая им группаС, которая добровольно отдаёт ему часть своих свобод, наделяет системой властных полномочий.

Руководитель всегда назначается «сверху» и наделяется соответствующими вышестоящими органами, причем зачастую без согласия, а порой и вопреки желанию членов коллектива, правом планирования, регулирования, контроля и оценки поведения и деятельности членов коллектива. При руководстве люди вынужденно утрачивают часть своих свобод для реализации тех или иных своих потребностей (получение заработной платы, образования и т.д.).

Отличия руководства и лидерства представлены в табл. 5.

210

Психологи выделяют три типа лидеровИ: вожак, лидер (в узком

смысле слова) и ситуативный лидер. Вожак является самым авторитетным членом группы, обладающимб даром внушения и убеждения. По мнению Р. Стогдилла, перечень качеств лидера-вожака включает в себя физические качестваи(активность, энергичность, силу и здоровье), личностные качества (приспособляемость, уверенность в себе, авторитетностьС, стремлен е к успеху), интеллектуальные качества (ум, умение прин мать нужное решение, интуицию, творческое начало) и способности (контактность, легкость в общении, тактичность и дипломатичность) [144]. Лидер менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему зачастую приходится побуждать к действию личным примером. Как правило, его влияние распространяется только на часть членов группы. Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т.д.

Лидера, направляющего свои усилия на выполнение поставленной перед группой задачи, называют конструктивным. Если же лидер ориентируется либо на свои цели, которые идут вразрез с поставленными, либо серьезно заблуждается, определяя путь эмоциями, а не трезвым расчетом, то такой лидер является деструктивным. Он мо-

211

жет спровоцировать возбужденных членов группы на разрушительные действия, о которых они потом пожалеют.

Стили руководства отличаются от стилей лидерства, под ни-

ми понимается совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчинённых, а также форма исполнения этих методов. Наиболее распространенной типологией руководства является типология К. Левина. Он выделил три типа руководства: автори-

тарный, демократический и нейтральный (анархический, попустительский). Эти стили отличаются по многим параметрам, которые Т.Н. Лобанова и Я.В. Михайлов [71] объединили в одну сопоставительную таблицу (табл. 6). При этом они не учитывали нейтральный стиль, поскольку он, по их мнению, встречается редко.

Нейтральный стиль руководства, как правило, вреден для лю-

бой организации, поскольку он характеризуется уходом от принятия стратегически важных решений, предоставлением делам возможности идти самотеком, незначительным контролем подчиненных, равнодушием к критике и безразличием к персоналу.

Демократический стиль управления является более комфорт-

ным для подчинённых, в результате чего дело только выигрывает.

212

Однако нельзя однозначно утверждать, что демократический стиль во всех отношениях хорош, а авторитарный плох. В процессе жизнедеятельности коллектива возникают моменты, при которых более уместным будет авторитарный стиль, которому присущи такие достоинства, как чёткость и оперативность управления, видимое единство для достижения поставленных целей, возможность быстрого и успешного становления молодого коллектива. Уместен авторитарный стиль в тех случаях, когда персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства, что связано с традициями семейного воспитания (авторитарные традиции в семье) либо личностными потребностями работников (стремление оставаться на рабочем месте и точно в соответствии с инструкциями исполнять свои обязанности).

Демократический стиль успешно срабатывает в стабильном, устоявшемся коллективе, члены которого обладаютИвысокой квалификацией, являются активными, инициативными, нестандартно думающими и действующими людьми. ДемократическийД стиль требует также неэкстремальных производственных условий и возможности осуществления весомых материальных затрат.

По мнению И.П. ЧередниченкоАи Н.В. Тельных, однозначной связи между эффективностью деятельности организации и стилем руководства нет: в некоторыхбсферах деятельности эффект приносит лишь авторитарный стиль (в армии), в некоторых – только демократический (напримери, в о разовании), в некоторых – только нейтральный (например, научная художественная деятельность) [141].

При всехСтип чных разл чиях между руководителем и лидером эти роли возможно совмещать. Подобное совмещение способствует успешности деятельности малой группы, формированию на её основе коллектива, что ведет в целом к эффективной реализации преследуемых целей. Как свидетельствуют исследования деятельности успеш-

ных организаций, руководитель-лидер характеризуется следующими параметрами:

1.В управлении преобладает общее руководство по достижению целей по сравнению с детализированным, конкретным управлением работниками.

2.Больше времени уделяется управленческой работе по сравнению с отдельными указаниями работникам.

3.Много внимания уделяется планированию работ и решению социальных задач.

4.К принятию решений регулярно привлекаются работники.

213