1426

ников для крупной организации и 1 специалист на 100 работников для средней организации.

Обеспечение потребности в кадрах действующей организации предполагает не только определение общей плановой или явочной численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определение дополнительной потребности или избытка кадров.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала):

где RП – рентабельности персонала; ПОД – прибыль от операционной деятельности; ЧСР – среднесписочная численность операционного персонала.

Связь данного показателя с уровнем производительности труда можно представить следующим образом:

где RП – рентабельность персонала; П – прибыль от реализации продукции; ППП – среднесписочная численность производственного персонала; В – выручка от реализации продукции; ВП – стоимость выпуска продукции в действующих ценах; Rоб – рентабельность оборота; ДРП – доля реализованной продукции в общем объеме выпуска товарной продукции; ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах. [21].

Расчет рентабельности персонала на основе факторной модели представлен в прил. 5, пример 1.

Расчет экономической эффективности новой системы оценки персонала на основе факторной модели представлен в прил. 5, пример 2.

111

4.3. Оценка социальной эффективности системы управления персоналом

Оценка эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

­обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

­реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

­определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

­благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отне-

сти:

­ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

­ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, со- циально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются следующие: средняя заработная плата одного работника; текучесть персонала; удельный вес ФОТ в выручке; темпы роста заработной платы; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; социальная структура персонала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; удельный вес рас-

112

хитителей собственности; равномерность загрузки персонала; надежность работы персонала; уровень накладных расходов; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.

Как видно, состав показателей достаточно всесторонне отражает социальную эффективность труда, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. В ряде организаций с низким уровнем механизации производства, а также на вновь созданных малых предприятиях преобладает подход к персоналу как производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрессивных методик и использование социальных резервов эффективного труда.

Рассмотрим методику расчета наиболее важных показателей социальной эффективности труда.

Средняя заработная плата 1-го работника определяется как отношение общего фонда оплаты труда за плановый период к среднесписочной численности сотрудников организации:

где ЗСР – средняя заработная плата одного работника, руб./чел.; ЧСР – среднесписочная численность работников организации, чел.; ФОТ – общий фонд оплаты труда работников организации, руб.

Это весьма важный показатель для планирования и учета, который сопоставляется со средней заработной платой в регионе, прожиточным минимумом и средней заработной платой организацийконкурентов.

Удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации имеет большое значение, т.к. позволяет судить об уровне интенсификации (эксплуатации) труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат. Этот показатель рассчитывается как отношение общего фонда оплаты труда к выручке организации за сопоставимый период времени по формуле

113

где ∆Ф – удельный вес фонда оплаты труда в выручке, доли или %; В – общий объем выручки (объем продаж, объем реализованной продукции), принятый в системе бухгалтерского учета организации, руб.

Численные значения данного показателя находятся в диапазоне:

­от 0,15 до 0,25 – для крупных материалоемких и механизированных предприятий;

­от 0,20 до 0,35 – для строительных и транспортных организа-

ций;

­от 0,35 до 0,50 – для коммерческих, образовательных и научноконсалтинговых организаций. Однако в последнем случае рентабельность организации будет близка к нулю.

Темпы роста заработной платы рассчитываются как отношение средней заработной платы за плановый и базисный периоды времени:

где ТЗ – темпы роста заработной платы в плановом периоде по отношению к отчетному, %; З1, З2 – соответственно средняя заработная плата одного работника в отчетном и плановом периодах, руб.; И2 – уровень инфляции в плановом году, %. В случае отсутствия, можно принять инфляцию отчетного года.

Уровень трудовой дисциплины является важным социальным показателем, характеризующим отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей (среднесписочной) численности персонала:

где УТД – уровень трудовой дисциплины за отчетный период, %; НТД – число случаев нарушения трудовой дисциплины, зафиксированных в приказах кадровой службы (замечания, выговоры), ед.; НИД – число случаев нарушения исполнительской дисциплины, зафиксированных в приказах и распоряжениях руководства организации, ед. К ним относятся случаи срыва сроков подготовки планов, отчетов, балансов, мероприятий в целом по организации; ЧСР – общая (среднесписочная) численность сотрудников организации за отчетный период, чел. [9].

114

Текучесть персонала является весьма важным социальным показателем, характеризующим отношение числа уволенных работников к общей численности персонала за отчетный период – формула (4.21).

В рыночной экономике в России текучесть персонала объективно возросла в связи с сокращениями объемов производства, частой сменой собственников, уходом квалифицированных работников, банкротствами предприятий, созданием значительного числа малых предприятий. Поэтому можно предложить следующие границы показателя текучести персонала:

Kт 5 % – низкий (очень хороший) уровень текучести;

5 Kт 10 % – достаточно низкий (хороший) уровень (характерен для стабильного коллектива с хорошим климатом);

10 < Kт 20 % – нормальный уровень (характерен для инновационной агрессивной на рынке организации);

20 < Kт 30 % – средний (предельно допустимый) уровень (в такой организации возрастают расходы по подбору и адаптации персонала и снижается производительность труда);

30 < Kт 40 % – высокий уровень (приводит к снижению качества продукции и производительности труда; климат в коллективе неудовлетворительный);

40 < Kт 50 % – тревожный уровень (очень высокая текучесть кадров дестабилизирует производство и значительно снижает конкурентоспособность организации);

Kт > 50 % – кризисный уровень (систематическая работа с персоналом не ведется, обстановка в коллективе плохая, назревает кризис) [9].

На уровень текучести рабочей силы в организации оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. Например, в гостиничном деле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Следует отметить, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

­прямые затраты на увольняемых работников;

­расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

­уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

115

­плата за сверхурочные оставшимся работникам;

­затраты на обучение персонала;

­более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы:

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

где Nпр – потери, вызванные перерывами в работе, тыс. руб.; Вt – среднедневная выработка на одного человека, тыс. руб.; T – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, дни;Чt – число выбывших работников по причине текучести, чел.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и пере-

обучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

где No – потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников, тыс. руб.; Зо – затраты на обучение и переобучение, тыс. руб.; Кт – доля излишнего оборота, текучести; Кпр – коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nnm (тыс. руб.), определя-

ются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффи-

116

циентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

где Чtн – число принятых на работу сотрудников; Bt – средняя выработка рабочего в день; t – коэффициент снижения производительно-

сти труда за период адаптации; t – число дней адаптации [3].

Пример расчета данных показателей представлен в прил. 5, пример 3 «Оценка эффективности мероприятий по повышению результативности системы мотивации железнодорожной станции».

Кроме того, следует помнить, что потери могут быть связаны не только с текучестью кадров, но и из-за целодневных и вынужденных простоев по причине отсутствия продаж продукции («затоваривания складов») и нехватки комплектующих деталей и изделий. В то же время работники малых предприятий неохотно берут больничные листы, а некоторые работодатели, нарушая ТК РФ, не оплачивают листы по нетрудоспособности.

Потери рабочего времени свидетельствуют о сокращении нормативного фонда времени организации по различным причинам и негативно влияют на конечные результаты производства (выручка, прибыль, производительность). Потери рабочего времени рассчитываются как сумма потерь времени из-за болезни работников, целодневных и вынужденных простоев, административных отпусков и других причин по формуле

где ТПОТ – общие потери рабочего времени на 1 работника организации за отчетный период, чел.-дн./чел.; ТБОЛ – потери рабочего времени по причинам болезни, определенные кадровой службой на основе листов по нетрудоспособности, чел.-дн.; ТЦВП – потери времени из-за целодневных и вынужденных простоев организации, зафиксированные в табелях рабочего времени, чел.-дн.; ТАОД – потери рабочего времени из-за административных отпусков, прогулов работников и других причин, чел.-дн. Фиксируется отделом персонала на основании заявлений и служебных записок [9].

Социально-психологический климат является одним из важней-

ших показателей социальной эффективности труда. Он определяется

117

на основе конкретных социологических исследований специалистов и, к сожалению, не является плановым и отчетным показателем работы организации. Можно рекомендовать:

1)для проведения комплексного исследования климата в коллективе обратиться за помощью к специалистам социологических и психологических организаций;

2)провести изучение общественного мнения коллектива с помощью анкеты «Качество трудовой жизни». Объем выборки должен быть не менее 2/3 от общей численности коллектива. Вы получите оценку степени удовлетворения мотивации и потребностей Вашего персонала, что дает в целом общую характеристику климата в коллективе;

3)заполнить тест «Климат в коллективе» и получить Вашу субъективную оценку климата – репрезентативные данные будут при выборке 2/3 численности коллектива (прил. 5, пример 4).

Надежность работы персонала – один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и брака, слаженную работу всех подразделений, своевременное и качественное принятие управленческих решений. Для расчета интегрального показателя надежности управления предлагается следующая формула:

где R – надежность управления, доли; t – время на выработку решения; е – основание натурального логарифма; k – величина, характеризующая класс сложности задач (принимает на практике значения от 0 до 10); – постоянная величина времени, характеризующая количественную оценку недостатков рассматриваемой системы [12].

На практике надежность работы подразделений может быть оценена экспертным методом на заседании правления (совета) организации каждым его членом по 5-балльной шкале. Обработав результаты, Вы получите оценку надежности работы подразделения. Пример расчета представлен в прил. 5, пример 5.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспече-

118

ние безопасности продукции для пользователей и природы и пр.). Характеристика социальных результатов совершенствования системы управления персоналом представлена в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом организации

119

120