Задачи контроллинга персонала

Оперативные задачи	Стратегические задачи
1. Подбор персонала 2. Расстановка кадров 3. Развитие сотрудников 4. Руководство персоналом 5. Сервис для работников 6. Маркетинг персонала 7. Мотивация сотрудников 8. Увольнение	1. Концепция в области стратегии персонала 2. Стратегическое планирование количественных и качественных показателей персонала во взаимосвязи с другими стратегиями предприятия (производство, клиенты, бизнес-процессы и т.д.) 3. Контроль результатов в области достижения стратегических целей по персоналу

Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах, затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т.п.

Рассмотрев систему контроллинга персонала можно сделать вывод о том, что данная система является комплексной, и позволяет успешно решить множество задач кадровой политики предприятия.

Таким образом, учитывая, требования современной рыночной экономики, деятельность кадровых служб отечественных предприятий должна включать различные методы совершенствования кадровой политики. Она в свою очередь, должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта, что в последствии позволило бы организации более успешно функционировать и активно добиваться поставленных целей.

3.2. Зарубежный опыт управления кадровой политикой

США. Кредитно-финансовая система США значительно моложе аналогичных систем Европы. Основные особенности американского банковского менеджмента заключаются в следующем:

• обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам в практической деятельности банков;

• повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии;

• подбор высших руководящих работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур;

• повышенная текучесть кадров, достигающая 20-25% в год, не эффективная работа с резервом на выдвижение;

• недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;

• контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3-4 года;

• широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих [33].

Япония. Японский менталитет позволяет подбирать кадры служащих банков и управлять ими значительно эффективней, чем это происходит в европейских банках и банках США. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры – американцы.

Перечислим наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

• наличие в штате банков специалиста по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;

• отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банки дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо безвозвратно погашаются после нескольких лет работы;

• родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;

• используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

• осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

• широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;

• используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;

• постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

• регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;

• наличие в штатах банков, так называемых крестных отцов – опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

До последнего времени в банках России к службам управления персоналом было традиционное отношение, такое же, как и к другим штабным службам. Структура этих служб в большинстве банков аналогична службам, имеющимся в других отраслях деятельности. И только несколько крупных банков, во главе которых стоят люди, сумевшие перенять опыт крупнейших банков западных стран, изменили свое отношение к деятельности служб управления персоналом.

Банки не имеют в активе долгосрочной стратегии управления персоналом. Большинство служб по управлению персоналом выполняют только технические функции, а кадровые вопросы решаются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности службы по управлению персоналом.

Статус работников службы управления персоналом весьма низок. В банках западных стран руководители таких служб являются вице-президентами. В США в последние годы не только в банках, но и на предприятиях других областей деятельности на открывшиеся вакансии президентов фирм, прежде всего, претендуют руководители службы управления персоналом, т.е. те, кто подготовлен для работы с людьми.

Высокий статус руководителей служб управления персоналом позволяет последним быть в курсе всех дел банков или компаний. Изменения в стратегии или политике организации тут же отражаются на стратегии и тактике работы службы управления персоналом. Статус службы управления персоналом определяется специальным положением. Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в пространстве и времени.

Служба управления персоналом, так же, как и другие подразделения, должна определять стратегию на перспективу развития банка.

Первоочередной задачей этой стратегии является укомплектование штата банка за счет специалистов с высокой квалификацией.

Стратегия и тактика в направлении основной задачи включает в себя следующие основные моменты:

• кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка, его материальные и организационные возможности;

• кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами банка, а не только службы управления персоналом и работниками высшего эшелона руководства;

• кадровая политика должна включать в себя информационные файлы на всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера и т. п.

Кадровая политика в банках имеет одну очень важную особенность – работник постоянно должен находиться под наблюдением. Важно знать об изменениях в характере, появлении порочащих связей и т. п.

С этой целью оформляется документ, представляющий индивидуальное досье. Документ этот необходим, поскольку сотрудники банка имеют доступ к секретной информации. Опыт подобного контроля имеется в органах безопасности, внутренних дел и вооруженных силах. Досье отличается от личного дела тем, что содержание этого документа закрыто даже для наблюдаемого объекта. В досье заносятся данные о личных связях, поведении, самомнении, проявлениях зависти, об увлечении женщинами, склонностях к спиртному, к азартным играм, неоправданно быстром увеличении благосостояния и т.п. Индивидуальное досье оформляется сразу же после поступления сотрудника в банк.

В процессе проверки кандидатов на вакансии в банке очень эффективен «детектор лжи» – полиграф. В частном секторе развитых западных стран и в некоторых банках России успешно прибегают к помощи этого метода:

• для проверок и подбора сотрудников в фирму; проверки честности и искренности кандидатов при ответах об имеющемся опыте по специальности, в которой ранее приходилось трудиться, в отношении здоровья, наличия алкогольной и наркотической зависимости;

• для плановых проверок сотрудников фирмы в отношении соответствия требованиям, предъявляемым к данной должности;

• в случае происшедших в банке краж и других злоупотреблений или в других случаях нанесения ущерба.

Многие банки и предприятия США имеют в своем штате профессиональных операторов полиграфа, обеспечивающих в определенной степени реализацию программ по кадрам и по безопасности. Те фирмы, которые приобрели полиграфы и взяли в свой штат высококлассных профессионалов, убедились в сокращении числа внутрифирменных краж и значительном сокращении времени и средств на расследования. В качестве примера можно сослаться на показатель выявления с помощью полиграфа сокрытия фактов судимости при найме на работу в банковские учреждения и ювелирные магазины. Этот показатель равен 95%.

Агентство по национальной безопасности США опубликовало результаты обследования 20 тысяч кандидатов на различные должности, связанные с секретными документами. В результате проведенного обследования выяснилось, что 7,7% обследованных привели в анкетах фальсифицированных данные [34]. За фальсификацией скрывались аресты и судимости за преступления уголовного характера, причины увольнений и индифферентного отношения к работе, предоставление фальшивых документов об образовании, неудовлетворительное прохождение военной службы.

В США сформировалась концепция степени риска. В соответствии с этой концепцией все население страны классифицируется по группам риска. Их три: пониженного риска, допустимого риска и высокого риска.

К первой группе относятся высоко порядочные люди, которые заботятся о своей чести и достоинстве. Эти люди, скорее всего не пойдут на то, чтобы себя скомпрометировать (12% населения США).

Ко второй группе относятся люди, которые в определенной ситуации могут отказаться от своих принципов. Их поведение примыкает к людям первой группы, и на правонарушения они не пойдут в случае высокой степени контроля и большого риска (60-70% населения США) [34].

К третьей группе относятся безнравственные люди, преступники, которые используют любую возможность для того, чтобы погреть руки. Таких – 13%.

Однако проверка на полиграфе не исчерпывает всех существующих методов подбора кадров. Профессиональные знания и навыки проверяются при контактах кандидата с экспертами и специалистами, которые и дают заключение о пригодности того или другого к открытой вакансии.

На сегодняшний день законодательство России не запрещает применение «детектора лжи», и поэтому этот метод все чаще успешно используется в банках и фирмах. Принятые на работу в банки сотрудники проходят испытательный срок: технический персонал – 2-3 месяца; специалисты – до 6 месяцев; менеджеры – 1 год. На этой стадии принимается окончательное решение о найме работника либо его отсеве.

Подобная практика позволяет банкам вовремя без особых затруднений сбросить балласт. Испытательный срок должен быть предусмотрен в контракте.

Крупные российские банки имеют связи с профильными финансово-экономическими институтами и колледжами. В США и Японии работу со студентами начинают со 2-3 курса обучения в высших учебных заведениях и колледжах. В выигрыше остаются те банки, которые заключают долгосрочные договоры с учебными заведениями, в которых обучаются будущие специалисты и их отбор начинают, прежде всего, преподаватели и администрация вузов. После выявления перспективных студентов последним необходимо в период летних каникул стажироваться на различных должностях в банках, которые связаны договорами с вузами. Целесообразно выпускникам специализированных вузов выполнять дипломные работы на материалах банка, который собирается предоставить выпускникам работу [34].

Западные бизнесмены считают, что пока предприниматель работает он должен учиться. Финансово-кредитные организации исключением не являются. Постоянно расширяется сфера банковских услуг, изменяются организационные структуры в связи с конъюнктурой рынка, банк инвестирует различные отрасли хозяйства, внедряется новая техника, используется Интернет. Все это создает предпосылки для постоянного повышения квалификации работников. В западных странах расходы на повышение квалификации колеблются от 7 до 12% от суммы заработной платы персонала. Крупные банки, как правило, организуют повышение квалификации своими силами или привлеченными преподавателями для работы внутри организации с отрывом или без отрыва от работы. Более мелкие банки пользуются услугами централизованных курсов повышения квалификации. Повышение квалификации в банках западных стран престижно и связано напрямую с деловой карьерой. После окончания учебы работников повышают в должности либо повышают им заработную плату.

К сожалению, российские банки в своем большинстве не имеют стратегических планов переподготовки сотрудников, отсутствует необходимая мотивация и объективная оценка результатов учебы. Организация подобной учебы – одна из важнейших задач служб по управлению персоналом.