maliutina_tv_ogloblina_ie_upravlenie_obshchestvennymi_otnosh

осуществляться при его поддержке. Без санкции основного руководителя одобрение и осуществление управления проблемами в пределах организации невозможно.

Реализация управления проблемами должна начинаться с определения проблемы с помощью формальных и неформальных методов исследования. Затем должны быть оценены возможные последствия обострения проблемы, определены приоритеты. Далее, после проведения аналитической работы, организации нужно сделать заявление о своей позиции по отдельным вопросам и проблемам, довести до ведома общественности направления своей политики. Наконец, необходимо составить план действий и реагировать на проблемы.

7.2.1Информирование о риске: восприятие есть реальность

Впроцессе управления проблемами встает необходимость грамотного и профессионального информирования общественности о возможном риске, который содержится в возникающих проблемах.

Воснове ПР-деятельности в этой сфере лежит общая социологическая посылка, согласно которой «перцепция (восприятие) — это реальность». Информирование о риске имеет дело, как правило, с высокоэмоциональными человеческими состояниями и восприятием социального и природного мира. В этой ситуации постоянное и настойчивое информирование общественности должно быть нацелено на преодоление возникающих страхов, чувства неуверенности, различных фобий и прочее.

Можно рекомендовать придерживаться нескольких шагов при планировании программы информирования о риске:

1. Информирование о риске следует рассматривать как составную часть более широкой программы управления риском.

2. Нужно подтолкнуть руководство присоединиться к системе коммуникации, научить его эффективно пользоваться средствами массовой информации.

3. Важно иметь за пределами организации авторитетных экспертов, которые служили бы источником новостей для журналистов.

4. ПР-специалисту самому необходимо стать внутренним экспертом по определённому вопросу риска и пользоваться доверием у журналистов.

5. На средства массовой информации необходимо выходить лич-

141

но с солидными фактами и данными, не дожидаясь инициативы со стороны журналистов. При этом нужно проверять достоверность своей информации.

6.Необходимо анализировать восприятие организации средствами массовой информации и группами общественности для установления уровня доверия к ней и проверки того, пользуются ли доверием сообщения об организации.

7.Необходимо понимать целевые аудитории и знать, каким образом средства информации способны помочь эффективнее общаться с ними.

7.3 Управление в условиях кризиса

Если организации не удалось при помощи механизмов управления проблемой предотвратить нежелательное развитие событий на предкризисном этапе и проблема переросла в кризис, то она должна прибегнуть к новым процедурам, которые уже связаны с мерами в условиях разразившегося кризиса.

Специалисты указывают на ряд признаков, которые должна принимать во внимание организация, оказавшись в кризисной ситуации:

-Внезапность. Разразившийся кризис, каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является неожиданным.

-Недостаточность информации. Многие неожиданные события

ипроцессы разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организаций обращаются с разъяснениями. Трудно сразу понять, что в целом и в деталях происходит.

-Эскалация событий. Кризис имеет тенденцию к разрастанию. Все хотят знать, что происходит на самом деле. Организация стремится реагировать адекватно, но события разворачиваются чересчур быстро.

-Потеря контроля. Обычное нарастание эскалации событий неприятно тем, что слишком многое происходит одновременно. Неверная информация поступает в каналы новостей, попадая в газеты и заполняя эфир. Слухи плохо контролируются.

-Нарастание вмешательства внешних сил. Средства массовой информации, общественные и государственные структуры, население в целом поддается слухам. «Заинтересованные» деятели и комментаторы высказывают свою точку зрения. СМИ жаждут реакции со сто-

142

роны организации. Общественность тоже требует ответа.

-Психология загнанного в угол. Организация чувствует себя как в осаде. Однако есть ли смысл в том, чтобы выжидать и молчать?

-Паника. Когда все начинает лавинообразно рушиться. Возникает ощущение паники. При таких обстоятельствах очень трудно найти адекватный язык для общения с руководством организации.

К типичным ошибкам, которые совершают организации в условиях кризиса, относятся:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии подготовки.

2. Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности.

3. Месть, увеличивающая напряженность и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокаивать общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, порождающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке.

На протяжении первых нескольких часов кризиса основными являются два вопроса: что делать и что говорить? Смыслом деятельности организации должно стать не простое реагирование на развитие событий, а разработка целостной стратегии их сдерживания и опережения. Для этого необходимо честно и объективно оценить ситуацию, выделить наиболее опасные и уязвимые места и начинать действовать.

ПР-специалисты рекомендуют несколько основных практических шагов в условиях разразившегося кризиса:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. В условиях кризиса организация не должна выглядеть слишком прямолинейной. Нужно уметь быть гибкой, но при этом придерживаться своей принципиальной позиции.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руково-

дство обязано не просто быть втянутым в решение кризисных ситуаций, но и наглядно доказывать и демонстрировать свое участие дру-

143

гим. Руководитель не должен сидеть в кабинете и раздавать ценные указания на расстоянии, ему нужно появляться в критических местах и на публике.

3.Активизировать поддержку со стороны «третьей партии».

Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, экспертов, лидеров общественного мнения

ипроч.

4.Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

5.Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса необходимо срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо — это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6.Наладить сотрудничество со средствами массовой информа-

ции. Во время кризиса журналисты резко активизируются. Однако необходимо рассматривать их не как врагов, а как друзей и оппонентов, разъяснять им свою позицию.

7.Не игнорировать своих служащих, внутреннюю обществен-

ность. Держа сотрудников в курсе дела, можно обеспечить нормальное, насколько это возможно в условиях кризиса, функционирование организации. Служащие — это ближайшие союзники, поэтому их ни в коем случае нельзя держать в неведении относительно того, что происходит.

8.Смотреть на кризис широко. Руководство часто проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций.

9.Заранее думать о позиционировании организации после преодо-

ления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса. Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках.

10.Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно отслеживать мнение внутренней общественности.

144

7.4 Коммуникация в условиях кризиса

Важнейший принцип коммуникации во время кризиса — «не замыкаться», если случилась беда. Самым эффективным в условиях кризиса является общение, быстро и оперативно предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий. Это общение должно быть профессиональным, потому что неопытные коммуникаторы могут только ухудшить ситуацию.

Большинство ПР-профессионалов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в условиях кризиса должно быть:

СКАЖИ ВСЕ И СКАЖИ ЭТО НЕЗАМЕДЛИТЕЛЬНО!

Когда информация предоставляется быстро, она, как правило, останавливает расползание слухов и успокаивает нервы общественности. Одним из важнейших условий овладения кризисной ситуацией становится планирование. В этой связи необходимо отметить, что модели и коммуникации в условиях антикризисного управления имеют целый ряд характерных особенностей. При сопоставлении антикризисных коммуникаций с традиционными, характеризующими нормальное функционирование системы, М. В. Сорокина предлагает следующую модель:

Таблица 11модели коммуникаций.

Анализируя данную таблицу, можно сделать несколько основных выводов:

1 Ключевым отличием антикризисных моделей коммуникации является централизация создания и распространения всей информации, исходящей от организации. Именно создание механизма одноканального распределения информации обеспечивает во многом успешное достижение основных целей антикризисных коммуникаций.

Такой механизм предполагает:

а) оперативное назначение официального спикера; б) создание информационного центра по оперативному распро-

странению информации; в) необходимо предпринять организационные усилия для отсече-

ния нелегитимных источников информации и минимизации риска рас-

146

пространения неточной и лживой информации.

2 Кроме того, необходимо отказаться от традиционного деления аудитории на внешнюю и внутреннюю, заменив его ранжированием по признаку приоритетности. К приоритетным группам можно отнести:

а) тех, кого непосредственно коснулся или может коснуться кри-

зис;

б) тех, кто может повлиять на разрешение кризиса.

При разработке стратегии преодоления кризиса организация должна всесторонне оценить свои каналы коммуникации. С этой целью стоит поставить перед собой следующие вопросы:

-Какова польза от сотрудничества со СМИ? Если интервью аб-

солютно бесполезно для организации, то его не стоит давать вообще.

-Каков риск? Ответ зависит от того, какие отношения сложились со СМИ, кто берет интервью, сколько есть времени на подготовку к

нему, какова мера юридической ответственности, какие убытки понесет организация, если то, что нужно сказать, станет известно и без интервью.

-Существует ли возможность донести сообщение? Позволит ли данный информационный канал четко донести содержание сообщения организации до сведения общественности?

-Стоит ли данная аудитория таких усилий? Часто средство ин-

формации, распространяющее сообщение, оказывается далеким от того сегмента общественности, который интересует организацию.

-Как отреагирует руководство? Важным фактором при оценке необходимости выхода на аудиторию является вероятная реакция на это руководства. Рано или поздно, но ему все равно придется давать разъяснения по поводу происходящих событий.

-Позволяют ли официальные полномочия удовлетворить обще-

ственный запрос? Иногда дело заключается именно в этом, хотя юристы организации зачастую не соглашаются с этим.

-Есть ли лучший путь? Это принципиальный вопрос. Если есть возможность избежать интервью неконтролируемому средству массовой информации, то его не следует давать. Хотя выход на нужную общественность с помощью прессы часто является самым лучшим средством коммуникации.

В конечном счете, процесс коммуникации в условиях кризиса зависит от жесткой оценки риска и полезности обнародования информа-

147

ции. Эффективность общения также зависит от того, в какой мере учитываются рекомендации ПР-профессионалов. Вызов, бросаемый кризисами, требует индивидуального подхода и внимания к постоянно меняющейся ситуации.

7.5 Факторы успеха антикризисной коммуникации

Успех коммуникации в условиях кризиса определяется тремя ключевыми факторами:

-наличием плана коммуникации как составной части преодоления кризиса;

-формированием специальной команды по борьбе с кризисом;

-использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса.

Разрабатывая план коммуникации, необходимо помнить, что сотрудники организации непременно будут обсуждать с соседями и случайными знакомыми вопросы кризиса, независимо от того, уполномочены они это делать или нет. Поэтому план коммуникационных усилий должен предусматривать значительный объем информирования как внутренней, так и внешней общественности организации. При этом важно разработать определенную схему такого информирования. Должны быть назначены надежные люди из числа сотрудников для участия в разработке плана коммуникации, выработки системы проверки заявлений и других документов, прежде чем они будут обнародованы.

Специальная команда должна готовить информационные материалы и другие сообщения. Помогать им должны юристы организации. Группа сотрудников, отвечающая за вопросы коммуникации, на время кризиса должна быть освобождена от своей основной работы. Отдельные члены команды должны специально заниматься накоплением и анализом фактического материала, отслеживанием противоречивых данных. Следует назначить также отдельного человека, который оценивал бы влияние кризисной ситуации на различные группы общественности, вел мониторинг того, какое воздействие оказывают на них информационные сообщения.

Важнейшей составляющей преодоления кризиса средствами ПР является правильный выбор фигуры пресс-секретаря, который бы пользовался абсолютным доверием. Это лицо должно быть известно,

148

пользоваться авторитетом и уважением. Пресс-секретарь должен владеть всей информацией, знать все аспекты кризиса, понимать их значение и вероятные последствия. Пресс-секретаря нужно подбирать в зависимости от содержания и масштабов кризиса. Так, например, если кризис носит морально-этический характер, то пресс-секретарем должен быть человек, пользующийся безупречной репутацией в этом отношении. Но каждый пресс-секретарь должен быть заранее обучен тому, как сотрудничать со средствами массовой информации.

Следует также помнить, что в условиях кризиса служащие организации находятся на переднем крае коммуникации. Будучи зачастую психологически подавленными, они интересуются не столько будущим организации, сколько своей собственной судьбой. Они становятся заложниками внутренних каналов распространения слухов и сообщений, транслируемых вне официальных источников информации. Поэтому руководство должно понимать, что именно внутренняя общественность, собственные служащие могут явиться ключевым фактором способности организации выжить в условиях кризиса и преодолеть его последствия.

7.6 Константы восприятия кризиса

Восприятие кризиса со стороны широкой общественности, непосредственно не попадающей под его действие, также влияет на протекание антикризисной коммуникации. Поэтому необходимо указать на ряд констант — характерных особенностей такого восприятия кризиса.

Во-первых, люди главным образом узнают о кризисе из каналов межличностной коммуникации. Особенно часто это происходит в тех случаях, когда кризисная ситуация в географическом отношении возникла где-то поблизости или же если существует некая взаимосвязь между эпицентром кризиса и быстрым распространением информации каналами межличностного общения.

Во-вторых, люди склонны интерпретировать серьезность кризиса с точки зрения персонального риска, риска для жизни, что является для них самым важным. Такое восприятие базируется скорее на субъективных, нежели объективных факторах. Именно поэтому восприятие кризиса «периферийной» общественностью и официальными кругами часто сильно разнится.

149

В-третьих, государственные источники информации воспринимаются как наиболее авторитетные.

В-четвертых, общий объем сообщений о кризисе в средствах массой коммуникации сокращает расползание слухов и способствует точности оценки ситуации широкими кругами общественности.

В-пятых, наличие информации о кризисе в общедоступных средствах коммуникации сокращает расползание слухов и способствует точности оценки ситуации со стороны широкой общественности.

7.7Борьба со слухами

7.7.1Слух как коммуникативная единица

Слухи являются достаточно распространенным элементом массового общения. Поэтому в ПР-деятельности работа с таким материалом является одним из условий успехов проводимой кампании.

Одно из определений слухов принадлежит Т. Шибутани и гласит, что это «циркулирующая форма коммуникации, с помощью которой люди, находясь в неоднозначной ситуации, объединяются, создавая разумную ее интерпретацию, сообща используя при этом свои интеллектуальные потенции».

Важно учитывать тот факт, что слухи — это специфический вид межличностной коммуникации, в процессе которой сюжет, до известной степени отражающий некоторые реальные или вымышленные события, становится достоянием обширной диффузной аудитории. Кроме описываемого события слухи отражают также общественное мнение и настроение, более общие социальные стереотипы и установки и, наконец, информационную ситуацию в регионе.

Слухи принято классифицировать по двум параметрам:

-экспрессивный— эмоциональные состояния, выражаемые в содержании слухов, и соответствующие типы эмоциональных реакций;

-информационный — степень достоверности сюжета: от абсолютно ложных до относительно близких к действительности.

Каковы, в свою очередь, коммуникативные характеристики слу-

хов?

Для слухов характерна однократная воспроизводимость перед данным слушающим. Второй раз одному и тому же человеку данный слух не пересказывается. Слушающий затем становится говорящим и

150