8.3. Оценка влияния внутренних факторов на проект

Другим, не менее важным разделом институционального анализа является определение и оценка внутренних факторов, влияющих на проект.

Достижение результатов проектов развития в значительной мере зависят от качества менеджмента проекта, уровня квалификации и опыта персонала, привлеченного к проекту, а также управленческой структуры организации — исполнителя проекта.

Итак, анализ институциональных характеристик внутренних элементов проекта предполагает их диагностику, оценку возможного влияния на успешность выполнения проекта, а также разработку рекомендаций по повышению эффективности менеджмента проекта, качества организационной структуры и, в случае необходимости, разработку программы технической помощи при подготовке и реализации проекта.

Современная концепция эффективного осуществления проекта базируется на заключении, что оценка уровня и возможностей менеджмента проекта является ключевым фактором успеха его реализации. Поэтому многие эксперты выделяют уровень управленческой команды проекта, который рассматривается, как важнейшее звено не только институционального анализа, но и всего обоснование проекта, что изучается.

Опытные банкиры придерживаются правила большого пальца: сначала следует искать хороших менеджеров, а только потом — потенциальные проекты, потому что квалифицированный менеджер с сильными профессиональными характеристиками способен превратить рядовой или бедный проект на выгодную и успешную работу. В противовес квалифицированному непрофессиональный менеджер способен принять превосходную проектную концепцию, потратить на нее огромную сумму капитала и все равно потерять деньги и толкнуть дело до банкротства.

Анализируя производственные возможности менеджмента проекта или организации, что осуществляет проект, необходимо сфокусировать внимание на таких моментах:

- оценка дееспособности управленческой команды;

- характеристика квалификационного уровня и наличие опыта решения аналогичных задач;

- анализ наличия механизмов мотивации и оценка их эффективности;

- соответствие менеджмента проекта корпоративной культуре организации и целям проекта.

Управленческая команда проекта (или менеджер проекта — в случае реализации небольших проектов) отвечает за обеспечение достижения прогнозируемых результатов проекта заданного качества, при установленном бюджете, выделенных трудовых и материальных ресурсах в определенные сроки. Функциональные обязанности менеджера проекта приведены на рис. 8.2.

Управленческая команда должна продемонстрировать свои навыки, знания и опыт выполнения аналогичных работ. Однако определить способности проектной команды или менеджера работать эффективно, оценить их возможности решить установленные задачи с начала проекта до его окончания очень сложно. В отличие от возможности испытаний технических элементов проекта создание условий для подобных экспериментов с менеджером не всегда возможно.

Успешный менеджер, как правило, сочетает технические навыки и организаторские способности, высокие деловые качества, опыт работы, умение взаимодействия со специалистами различного уровня, профиля и квалификации, которые практически не поддаются измерению. Поэтому оценка компетентности и опыта проектной управленческой команды в основном базируется на субъективных факторах.

Рис. 8.2. Функции менеджера проекта

Менеджер проекта координирует практически все стороны деятельности по реализации проекта — от его замысла до воплощения. Управляющий проектом включается в работы на пред проектном этапе при технико-экономическом обосновании проекта, участвует в оценке наиболее рационального его варианта, в выборе подрядчика, организации финансирования, подписании контракта и на всех последующих этапах, включая ввод проекта в эксплуатацию.

При оценке менеджмента проекта важным моментом является наличие у него опыта выполнения аналогичного проекта. Разработчик при проведении институционального анализа должен оценить уровень компетенции и практический опыт управления проектами в той же отрасли, на подобных объектах, в аналогичном культурном и социальном окружении. Необходимо также, чтобы масштаб проекта, который анализируется, не отличался от масштаба уже реализованного этим менеджером или управленческой командой проекта.

Успешные менеджеры должны продемонстрировать свою дееспособность управления проектом на основе глубокого понимания тенденций и особенностей отрасли, бизнес-окружение, умение получить и проанализировать необходимую информационную базу, которая позволяет выбрать наиболее эффективное управленческое решение.

Анализируя потенциал управленческой команды, разработчики должны оценить систему стимулов и мотивации, которая позволяет обеспечить выполнение установленных проектных целей. Следует помнить, что в мотивационных механизмов относится не только материальное вознаграждение, но и возможность выполнения различных по содержанию работ, профессиональный рост, расширение полномочий, наличие возможности проявления инициативы, а также получения внутреннего удовлетворения от качества и уровня квалификации выполняемых работ.

Для материального стимулирования используют различные системы оплаты управленческого труда, согласовывают усилия команды проекта и результаты проделанной работы с размером полученного заработка. Безусловно, в таких системах должна существовать параллельно с постоянной частью оплаты труда бонусная часть, которая может быть представлена процентом от прибыли или возможностью стать акционером компании. Использование финансовых стимулов и финансовых мотиваторов должно быть направлено на достижение установленных задач проекта, результатов, которых необходимо добиться в определенный срок, при выделенных материальных и финансовых ресурсах.

Одним из важных факторов успеха деятельности управленческой команды является соответствие целей и ценностей менеджмента и организационной культуре компании, где реализуется проект, компании — участницы проекта. Поскольку формирование производственного климата, корпоративного духа, создание ценностей — процесс длительный, то возможность изменения философии организации, систему ее этических норм и традиций в процессе реализации проекта практически отсутствует. Поэтому интеграция целей и убеждений менеджмента проекта с культурой организации, реализующей проект, системой ценностей инвесторов могут стать залогом успешной подготовки и эксплуатации проекта. В случае, когда все участники проекта разделяют одну систему ценностей и приоритеты, легко строить взаимоотношения сотрудничества. Ошибкой является привлечение к руководству проектом менеджмента, стиль и мотивы которого в значительной степени отличаются от условий, сложившихся в организации проекта. Следует помнить: реализация аналогичных проектов, но в разном предпринимательской среде (небольшая высокотехнологичная фирма, большая, стабильно работающая компания, государственное предприятие) требует соответствующего опыта команды и стиля руководства.

Наряду с оценкой уровня управленческого потенциала привлеченных руководящих работников аналитики осуществляют детальную диагностику трудовых ресурсов, поскольку кадровый потенциал должен соответствовать уровню поставленных задач проекта, качества технологий, которые используются в проекте, организационным требованиям проекта.

Однако степень важности и влияния кадрового состава на эффективность выполнения проекта зависит от его типа и масштаба. При определении уровня соответствия рабочей силы задачей проекта следует проанализировать наличие соответствующего количества рабочей силы необходимой квалификации, уровень профессионализма персонала, а также производительность их труда.

Для оценки персонала используют методы:

- прогностический, основанный на использовании анкетных данных, характеристик, рекомендаций менеджмента;

- практический, который базируется на оценке результатов деятельности работника;

- имитационный, что предполагает экспертную оценку деловых и личных качеств работника путем решения имитационного задание, которое предусматривает решение конкретной ситуации.

Для диагностики кадрового состава используют методологию системного анализа и инструментарий, что позволяет оценить соответствие качественной характеристики персонала в целом и отдельных работников требованиям проекта. При оценке возможно применение такого инструментария сбора и обработки информации:

- анкетирование;

- интервьюирование;

- тестирование;

- рабочие эксперименты;

- графологический анализ.

При данном исследовании разработчик проекта должен определить, насколько уровень образования, квалификации и опыта трудовых ресурсов в той местности, где будет реализован проект, соответствует нормативным характеристикам. В случае отклонений возможна или подготовка персонала в соответствии с требованиями проекта, или обеспечение кадрового состава (частично или полностью) за счет привлечения работников из других регионов. Достаточно часто при реализации сложных специфических проектов необходимо «импортировать» работников, поэтому аналитик в процессе подготовки должен определить потребности в трудовых ресурсах, возможности их удовлетворения за счет местного населения и необходимость привлечения специалистов из других районов или стран.

При оценке производительности труда персонала необходимо учитывать, что она значительной мере отличается в зависимости от страны проживания работника и традиций, культуры, национальных особенностей. Так, уровень производительности на аналогичных предприятиях с однотипным технико-технологическим потенциалом в восточных странах (Корея, Япония) сейчас значительно превышает производительность труда рабочих Северной или Южной Америки. Поэтому аналитик обязан учесть данный факт и скорректировать количество работников с учетом выявленных отклонений уровня производительности труда от заданных проектом.

Важным моментом при оценке персонала является также анализ культурных и производственных традиций в данной стране, регионе и отрасли, а также уровень сплоченности коллективов работников и их объединение в профсоюзные организации. Наличие сильных профсоюзов может значительно повлиять на изменение условий труда, предусмотренных в проекте изначально. Поэтому в процессе проведения институционального анализа следует определить, насколько уровень требований профсоюзов относительно заработной платы, социальной защиты, условий труда может быть выполнен в рамках проекта, не приведет ли соблюдение этих требований к дополнительным расходам по проекту.

Данные проведенного анализа трудовых ресурсов должны засвидетельствовать степень влияния выявленных отклонений на изменения (положительные или отрицательные) в денежном потоке проекта и оценить его жизнеспособность.

Заключительным этапом оценки внутренних факторов институционального анализа является диагностика организационной структуры. Этот раздел проекта — наиболее сложный, поскольку современная практика управленческой диагностики предполагает не только рассмотрение организационной структуры, но и разработку рекомендаций по ее совершенствованию для возможности реализации целей проекта.

Прежде всего при диагностике организационной структуры управления компании, реализующей проект, необходимо провести оценку целесообразности сохранения тех или иных элементов, выявление возможности перераспределения функций и задач между центральными органами и локальными подразделениями руководящего аппарата для повышения эффективности принятия управленческих решений.

При изучении организационной структуры следует сфокусировать свое внимание как на формальных, так и неформальных взаимосвязях ее элементов.

Анализ формальной структуры предусматривает:

- характеристика типа организационной структуры и оценку ее несоответствия требованиям реализации проекта;

- идентификацию порядка распределения полномочий, прав и обязанностей;

- описание формальных каналов коммуникации и оценку рациональности информационных потоков;

- определение эффективности организационной структуры с точки зрения достижения установленных задач.

При анализе типа организационной структуры следует определить ее соответствие требованиям внешней среды, а также возможности реализации проекта без изменений традиционной иерархической модели управления. Структурные рекомендации могут строиться на основе улучшения таких показателей эффективности управления, как коэффициент гибкости производственной структуры предприятия, коэффициенты оперативности, рациональности и надежности организационной структуры управления.

Коэффициент гибкости производственной структуры (Кг) показывает уровень централизации управления и рассчитывается как отношение количества рабочих n-ой функции организационной структуры управления (Ni) к общей численности работников, выполняющих работу согласно данной функции (Nобщ):

Кг = Ni/ Nобщ (8.1)

Чем выше этот коэффициент, тем жестче централизация руководства в компании.

Коэффициент оперативности организационной структуры (Коп) отражает соотношение нормативного времени выполнения заданной n-й функции (Тнч) до величины фактических временных затрат для реализации этой функции (Тфч). Считается, что структура оперативная, если данный коэффициент близок к единице.

Коп. = Тнч/ Тфч (8.2)

Коэффициент рациональности организационной структуры можно определить по формуле

(8.3)

где n — количество функций управления;

Nнi — нормативная численность работников по i-ой функцией;

Nфi — фактическое количество работников по i-ой функцией;

Направленность этого показателя к единице отражает высокий уровень рациональности организационной структуры.

Коэффициент надежности (Кнад) демонстрирует уровень нереализованных управленческих решений в их общем количестве и рассчитывается по формуле

Кнад = 1-( Rн/ Rзаг) (8.4)

где Rн — количество нереализованных решений;

Rзаг — общее количество принятых решений.

Анализируя организационную структуру по формальным критериям, следует помнить, что изменение уровня централизации и децентрализации структуры необходимо начинать с описания формальных каналов коммуникации и посредством определения полномочий служб, отделов и отдельных работников.

Анализ процесса принятия решений позволяет отследить нарушения в коммуникационных потоках, осуществить делегирование полномочий на средние и низкие звена управления, что позволяет обеспечить более полное использование их профессиональных знаний, опыта, повысить уровень мотивации персонала.