8.2 Инновационный менеджмент в кризисной ситуации

Кризисная ситуация в организации — это состояние пред- банкротства или собственно банкротства, т.е. несостоятельнос­ти в возврате своих долгов. По накопленной мировой статисти­ке основными факторами, приводящими к банкротству, явля­ются внутренние причины, как правило, неумелое, неэффектив­ное управление. Безусловно, внешние проявления кризиса (осо­бенно глобального) оказывают на организацию значительное влияние и по поставляемым ресурсам, и по спаду спроса на про­дукцию, и по взаимодействию с партнерами. Однако особеннос­тью инновационного управления должно стать, с одной сторо­ны, предвидение наступающих ситуаций на основе достоверно­го прогнозирования, а с другой — упреждение угрожающих кри­зисом и банкротством ситуаций. Для этих целей, как уже гово­рилось, необходим контроллинг, в данном случае стратегичес­кий, определяющий план действий по прогнозированию, пре­дупреждению и ликвидации признаков кризиса.

Как же стратегически верно построить систему управления в предкризисной и особенно в кризисной ситуациях? Здесь воз­можны следующие варианты: 1) сохранение (путем санации) су­ществующей организации — с ее профилем (отраслью) деятель­ности, технологиями, рынком персоналом; 2) санация организа­ции, но с реорганизацией деятельности, с переориентацией ее на новую продукцию, новые рынки, новые технологии (по одной из базисных стратегий диверсификации: централизованной — новая только продукция, горизонтальной — новые продукция и технология или конгломеративной — новые продукция, техно­логия и рынок); 3) ликвидация обанкротившейся организации при невозможности проведения реорганизации (полная изношенность основных фондов, бесперспективность затрат на реорганизацию, невозможность использования мощностей предприятия в других направлениях, отсутствие необходимых кадров и т.п.). Вообще говоря, достаточно часто отечественные предприятия нуждают­ся в третьем варианте, т.е процедуре ликвидации вследствие бан­кротства, наступившего из-за неумения использования методов инновационного менеджмента. В этом случае такая процедура направлена на оздоровление организации. Однако и здесь воз­можны ошибки: все зависит от компетенции внешнего (конкурс­ного) управляющего. Ликвидируя устаревшие основные фонды, сокращая кадровый состав организации, необходимо оставить основу для будущего ее возрождения на инновационном пути.

Рассмотрим подробнее второй — инновационный вариант реорганизации. В этом случае инвестиции затрачиваются не толь­ко на погашение долгов, но и на реализацию инновационного про­екта. Причем если разрабатывается базисная (радикальная) ин­новация, то реализуется самая трудная стратегия конгломера- тивной диверсификации, связанная с максимумом рисков при освоении, однако дающая в итоге и максимальную прибыль. Та­кая стратегия требует длительной, основательной подготовки к смене особенно отрасли и рынка, поскольку здесь сказываются в значительной степени внешние факторы: новые партнеры, кон­куренты, потребители, новые подходы в рекламной кампании. Причем затраты на рекламу в случае базисной инновации мак­симальны. Надо еще суметь убедить инвесторов (разумеется, с помощью подробного бизнес-плана) в перспективности проекта. Поэтому в этом варианте необходимо максимальное искусство инновационного менеджера. Креативность, находчивость менед­жера потребуются и в дальнейшем — при освоении новшества на рынке, расширении сферы сбыта, так как известно, что наи­большее сопротивление вызывают именно самые радикальные инновации. Достаточно вспомнить освоение в 7(Н80-х гг. XX в. персонального компьютера известной фирмой США IBM, когда средства массовой информации издевались над разработчиками такой "слишком миниатюрной" продукции, в то время как все "солидные" фирмы наращивают размеры ЭВМ. Фирма IBM, не обращая внимания на эти происки, достаточно быстро освоила крупносерийное производство персональных компьютеров по всему миру, став лидером в этом бизнесе.

Однако и новшества меньшей "радикальности" требуют значительных усилий при освоении. Радикальные инновации появляются на рынке достаточно редко, в то время как "рядо­вые" изобретения, а особенно полезные модели, регистрируют­ся во множестве ежедневно. Но здесь также главное -— не от­стать: получить вовремя нужную информацию (из информаци- онно-патентной лаборатории, Интернета или другого источни­ка), оценить ее и разработать инновационный проект (бизнес- план), под который и получить необходимую инвестиционную сумму.

Управление в кризисе напоминает поиск выхода из тонне­ля, вход в который уже закрыт (взорван) и путь один — вперед. А вперед может обеспечить движение только инновационный подход.

Безусловно, находясь в кризисной ситуации, надо прежде всего предпринять традиционные экстренные меры: 1) провес­ти полную инвентаризацию в организации, выявить объекты, годные к продаже, подготовить их и реализовать; 2) сократить возможные виды деятельности, структуры; 3) организовать вспомогательные виды деятельности для части персонала (в том числе, на дому); 4) отправить часть персонала в неоплачивае­мые отпуска (по желанию) или сократить; 5) сократить все рас­ходы, отменить: прием персонала, повышение зарплат, премии и т.п.; 6) передать часть помещений в аренду.

Но одновременно необходимо: 1) проанализировать и выя­вить собственный инновационный потенциал (с этой целью мож­но объявить конкурс на лучшее предложение для инновацион­ного проекта с премированием по итогам внедрения); 2) провес­ти аналитический обзор известных (доступных) новшеств, как отечественных, так и зарубежных; 3) провести тщательную оценку и сравнение экономический показателей всех рассмат­риваемых новшеств и выбрать наилучшее (с учетом не только достаточной рентабельности, но и с минимальным периодом оку­паемости, что особенно важно в кризисной ситуации); 4) разра­ботать бизнес-план инновационного проекта; 5) найти инвесто­ра и заключить с ним договор на венчурных принципах; 6) под­готовить и осуществить инновационный процесс: выпустить на рынок инновацию; 7) расплатиться с инвестором; 8) вернуть не­обходимый персонал, часть его вновь принять; 9) расширить производство, сегмент рынка; 10) приступить к подготовке но­вого инновационного проекта (причем более привлекательного благодаря возрастающим объемам продаж и прибыли).

Повторение описанных циклов обеспечивает непрерыв­ность инновационного развития организации. Таким образом, правильная организация инновационного процесса в кризисный

I

154

период благодаря существенному повышению конкурентос­пособности организации служит одной из основных антикри­зисных мер, и решающая роль в правильном стратегическом выборе зависит от руководства организации, его компетентнос­ти и способности проявлять качества лидера- преобразовате­ля, реформатора, способного вывести персонал организации из "темного тоннеля" кризиса на инновационный путь.