Организационные коммуникации

Типичная компьютерная система поддержки службы сбыта (Honeywell Focus 7)

Система поддержки Службы сбыта Focus7

Источники данных Входящий документ

Сбор данных

Focus7

По необходимости

Агенты по сбыту

Focus7

Менед­жеры

База данных

Система компоновки отчетов

Focus7

Состояние территории

Список заказчиков

Трудные вопросы

Действия вследствие изменения конъюнктуры

Ответы на запросы

Процесс уточнения данных

Организационное развитие

Идеологическая основа /

миссия

Рыночная эффективность

Логика отрасли

Доли рынка

Конкуренты

Конкурентные преимущества

Относительная потребительная стоимость

Внешняя эффективность

Управление ресурсами

Затраты

Капитал

Структурное приспособление ресурсов

Постоянное приспособле­ние ресурсов

Внутренняя эффективность

Люди в

развитии

Потребители

Лидеры

Сотрудники

Команда

Процесс перемен

Постоянно высокие достижения

Заинтересован­ность собственников

Заинтересован­ность потребителей

Оценки прочих заинтересованных лиц

Управление организацией

(менеджмент)

Глава IV лидерство (руководство). Мотивация

«Человек – лишь тростник, слабейшее из творений, но он - тростник мыслящий. Чтобы его уничтожить – вовсе не надо всей Вселенной, достаточно дуновения ветра, капли воды».

Блез Паскаль.

Цели управления человеческими ресурсами.

Первичные и вторичные характеристики многообразия персонала. Планирование потребностей в персонале

Зависимость планирование потребностей в персонале от всех его функций.

Особенности прогнозирования потребности в персонале.

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов. С практической точки зрения требованием к Вашей продукции или услугам является их первостепенность. Так, в производственной фирме на первом месте стоит прогнозирование продаж. Следовательно, определяется объем производства, необходимого для этих требований, а штат должен обеспечивать объем выпускаемой продукции. Кроме производственных или коммерческих факторов, Вы должны будете учесть несколько других факторов:

1. Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок)

2. Качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей Вашей организации)

3. Решение о модернизации изделий и услуг на выходе на новые рынки.

4. Технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности.

5. Финансовые ресурсы, доступные Вашему отделу.

6. Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя анализ тенденции, анализ отношения, диаграмму разброса и компьютерный прогноз.

Анализ тенденции.

Анализ тенденции означает изучение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних пяти лет и предсказание ее будущих потребностей. Например, Вы могли бы подсчитать число служащих в Вашей фирме в конце каждых пяти лет или количество людей в каждой подгруппе (типа продавцов, людей, занятых в производстве, секретариате и администрации) к конце каждого года. Цель состоит в том, чтобы определить тенденции занятости, которые, по вашему мнению, могли бы сохраниться в будущем.

Анализ тенденции может дать только начальную оценку. Как правило, уровень занятости редко зависит только от времени. Другие факторы (подобно изменениям объема и производительности) будут также влиять на будущие потребности в укомплектовании персоналом.

Анализ отношения.

Другой подход к прогнозированию – это анализ отношения между некоторым причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством требуемых работников (например, продавцов). Предположим, Вы выяснили, что один продавец, как правило, приносит доход от сбыта товара на сумму 500тыс. долларов, так как в течение двух последних лет десять продавцов принесли доход в размере 5млн. долларов. Допустим, что Вы планируете увеличить объем продаж Вашей фирмы до 8млн. долларов. Тогда, если доход от сбыта, полученный продавцом, останется тем же самым, в следующем году Вам потребуется шесть новых продавцов (каждый из них принесет доход в 500тыс. долларов).

Диаграмма разброса.

В случае прогнозирования потребности в персонале с использованием диаграммы разброса (scatter plot) используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности, Вы должны также быть способны оценить потребности в персонале.

Например, областная больница, имеющая 500мест, ожидает увеличения количества мест до 1200 в следующие пять лет.

Директор по уходу за больными и директор по персоналу хотят предсказать потребность в медсестрах. Поэтому директор по персоналу решает определить отношение между числом мест в больнице и количеством требуемых медсестер. Он берет пять подобных больниц с различным числом мест и получает следующие цифры:

Размер больницы (число мест)	Численность медсестер
200	240
300	260
400	470
500	500
600	620
700	660
800	820
900	860

Один способ определить отношения между размером больницы и количеством медсестер состоит в том, чтобы составить диаграмму разброса (как показано на схеме), где размер больницы показывается на горизонтальной оси, число медсестер показывается на вертикальной оси. Если два фактора связаны, тогда подученные результаты (точки) будут выстраиваться по прямой.

Обратите внимание: Продолжив линию, Вы сможете определить, сколько служащих понадобиться Вам для проектируемого объема

К определению отношения между размером больницы и численностью медсестер.