Практикум по теории управления - Васильев В.Ю

к 1993 г. в России насчитывалось более 4% населения, заня­ того предпринимательской деятельностью. Появились понятия «малый бизнес» и «средний бизнес», возникли мелкие и крупные банки и соответственно банкиры, биржевики, управляющие крупными компаниями и руководители небольших заводов, ма­ газинов и других коммерческих и некоммерческих организаций.

Финансовый кризис 17 августа 1998 п подорвал материаль­ ную основу ряда предпринимательских организаций и привел к уменьшению их количества, но не приостановил самого процесса движения. Предпринимательство получило право на жизнь и, не­ сомненно, будет развиваться и впредь.

Возможности для развития предпринимательства открылись в результате приватизации (при всех ее издержках и злоупотреб­ лениях), которая позволила создать частные предприятия, акци­ онерные общества, ассоциации и союзы в промышленности и других отраслях. Новые экономические отношения потребовали не только предпринимателей, но и профессиональных управляю­ щих - менеджеров [90].

Бизнес — это предпринимательская деятельность, дело или занятие, которое является источником получения прибыли (на­ живы). Предприниматель как собственник выполняет свои функции самостоятельно, личным трудом создает продукты (ус­ луги), принимает необходимые решения по ходу развития своего дела, обеспечивает производственную деятельность ресурсами, реализует продукцию и присваивает результаты собственного труда.

Дело обстоит иначе, когда возрастают масштабы производ­ ства, возникают его побочные виды, организуются филиалы, до­ черние компании, предприятие выходит со своей продукцией за рубеж. Здесь уже собственного труда предпринимателя недоста­ точно. Каждая из функциональных областей работы предприни­ мателя (снабжение, производство, сбыт и т. д.) становится само­ стоятельным направлением, т. е. происходит разделение функ­ ций на производственные и управленческие, что требует профес­ сионального управления. Тогда и появляется на рынке труда рабочая сила соответствующей специальности — профессиональ­ ный менеджер.

Конечно, предприниматель как собственник может и сам за­ ниматься вопросами управления, оставив участие в непосред-

10

ственном производстве. В данном случае предприниматель (биз­ несмен) и менеджер объединяются в одном лице. Это характерно в основном для малого бизнеса. Многие средние и все крупные предприятия, как правило, управляются наемными профес­ сиональными управляющими — менеджерами.

Итак, предприниматель, бизнесмен и менеджер — это близ­ кие понятия, но не одно и то же. Бизнесмен — это собственник, применяющий свои средства или заемный капитал в целях полу­ чения прибыли или предпринимательского дохода. Он может не занимать в своем предприятии никакой официальной должнос­ ти, но может и входить в состав его правления или попечитель­ ский совет.

Менеджер — наемный работник, занимающий определенную р ководящую должность в данной организации. В то же время менед­ жер в ряде случаев может быть совладельцем этого предприятия, иметь его акции.

В работе менеджера и предпринимателя есть общие черты: оба преследуют цели, поставленные перед предприятием; приме­ няют определенные способы управления; планируют, координи­ руют и контролируют деятельность работников предприятия; ра­ ботают на свой страх и риск. Один рискует своей должностью, второй — собственным капиталом. Для России это новое явле­ ние. Ранее руководители рисковали своей должностью.

Менеджеры решают, какие цели в области производительнос­ ти будут поставлены перед организацией, какие методы получе­ ния продукции будут использованы, какие формы стимулирова­ ния наиболее приемлемы и др. Именно руководители своей орга­ низованностью, личным примером задают тон в организации. Именно они определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество, производительность и на потребите­ лей или останется к ним безразличной.

Кто же такие менеджеры? В чем сущность их профессии и ка­ ковы требования, предъявляемые к ним?

По мнению ряда ученых, категория «менеджер» распростра­ няется на: руководителей организации; руководителей структур­ ных звеньев; организаторов определенных видов работ (админи­ страторов).

Содержание понятия «управленческий персонал» трактуется широко и неоднозначно. Международная организация труда (МОТ), например, рассматривает управленческий персонал как

11

часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие специалисты-профессионалы. Ос­ нованием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и, работая в постоян­ ном контакте, обеспечивают запланированное развитие органи­ зации.

Дать ответы на вопросы о содержании профессии менедже­ ра можно, разобравшись в сущности разделения труда и опре­ деления объема задач, стоящих перед менеджерами в органи­ зации.

По мере роста организации менеджмент разделяется на все более мелкие элементы, происходит специализация управлен­ ческих функций в рамках профессиональной группы, развивает­ ся иерархия менеджмента. Следовательно, в определении сфер деятельности менеджеров, особенностей работы на том или ином месте очень важно рассмотреть горизонтальное и вертикальное разделение труда в аппарате управления организацией.

В отечественной теории и практике управления принято вы­ делять в связи с горизонтальным разделением труда три фуппы управленческих кадров:

•руководители — управленческий персонал, который опреде­ ляет работу других людей. Причем эта фуппа делится на две час­ ти — линейных руководителей (их подчиненные выполняют про­ изводственные функции) и функциональных руководителей (их подчиненные выполняют функции управления);

•специалисты — управленческий персонал, выполняющий непроизводственную работу (функции управления), требующую высокой квалификации;

•служащие — управленческий персонал, выполняющий не­ производственную работу (функции управления), не требующую высокой квалификации.

Горизонтальное разделение труда называют также специали­ зацией по областям менеджмента. В связи с этим интересным для понимания сущности менеджмента является вьщеление функци­ ональных, генеральных, линейных и аппаратных менеджеров, предложенное Колин Хэйлс.

Функциональные менеджеры несут ответственность за отдель­ ные элементы деятельности организации, такие, как управление персоналом, исследованиями, маркетингом или производством.

12

Генеральные менеджеры обычно возглавляют подразделения организации, такие, как отделение или дочерняя компания, призванные выполнять комплекс функций. Генеральный менед­ жер несет ответственность за общую деятельность организации или подразделений, следовательно, полагается на управленцев, ответственных за выполнение отдельных функций.

Линейные менеджеры несут ответственность за выполнение функций, напрямую связанных с производством или поставкой продукта, услуг потребителям. В зависимости от уровня они мо­ гут управлять работой магазина торговой компании, фуппы мед­ сестер, департамента по социальной работе или производствен­ ной деятельностью предприятия.

Аппаратные менеджеры отвечают за исполнение непроизвод­ ственных функций деятельности предприятия, таких, как финан­ сы, персонал, закупки или правовые вопросы. При управлении подчиненными аппаратные менеджеры обычно действуют так же, как линейные менеджеры [17, с. 23 — 24].

По мере роста организации возникает необходимость в долж­ ностной иерархии менеджеров. Фактическое число уровней ие­ рархии на предприятиях характеризуется большим разнообрази­ ем и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до вось­ ми—десяти и более в крупных объединениях и корпорациях. В за­ висимости от уровня, который занимает в ней управленец, объе­ мы менеджмента и неменеджмента существенно различаются. Отличается и степень горизонтального разделения труда на каж­ дом уровне управления. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это — горизонтальное разделение труда

менеджеров. На каждом уровне оно неодинаково. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации работы предприя­ тия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому контрольная функция наряду с мотивированием становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятель­ ности, образующим подсистемы предприятия. Российским тео-

13

ретиком управления 3. П. Румянцевой (р. 1927 г.) вьщелены пять подсистем: персонал, исследования и разработки, маркетинг, производство, финансы [126, с. 34]. Такое разделение условно, но оно обосновано в результате обобшения практики управления и вьщеления подсистем на современных предприятиях.

Раскрывая механизм управления как кибернетическую систе­ му, имеюшую: 1 — вход (ресурсы); 2 — выход (результаты); 3 — преобразование (производство), можно вьщелить такие подсис­ темы:

•управление персоналом, финансами, информацией, техни­ кой и запасами;

•целеполагание и стратегическое управление, маркетинг;

•исследования и разработки, снабжение, производство.

Вертикальное разделение труда в отечественной и зарубежной

теории и практике чаще всего приводит к вьщелению менедже­ ров высшего, среднего и низового уровней (звеньев). Это деление относится в основном к одной категории менеджеров в отечест­ венной классификации — к руководителям. Руководители низо­ вого уровня руководят непосредственными исполнителями; ру­ ководители среднего уровня являются своеобразными переда­ точными звеньями между руководителями высшего и низового уровней, выполняя частично функции и тех и других; руководи­ тели высшего уровня управляют организацией в целом, опреде­ ляя пути ее развития.

Низовой уровень — это менеджеры, которые управляют таки­ ми первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень — самый многочисленный, составляющий, по некоторым данным, 50 — 60% обшей численности управлен­ ческого персонала организации, - включает менеджеров, ответ­ ственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (струк­ турных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функ­ циональных служб аппарата управления предприятия, его фили­ алов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслу­ живающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень — это администрация предприятия, осущес­ твляющая общее стратегическое руководство организацией в це­ лом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3 — 7% общего управ­ ленческого персонала [126, с. 33].

14

в зарубежной теории управления вьщеляют должности, свя­ занные с такой деятельностью: выполнением прямых рабочих операций; управлением персоналом, занятым прямыми операци­ ями; управлением менеджерами; управлением бизнесом.

Выполнение прямыхрабочих операций. Менеджеры, ответствен­ ные за выполнение прямых операций, заняты умственным и фи­ зическим трудом по организации производства и поставок това­ ров и услуг. Такой труд включает и низкооплачиваемую вспомога­ тельную деятельность, и квалифицированную или техническую работу, и высокооплачиваемую профессиональную или творчес­ кую деятельность. Нередко функции менеджмента и функции не­ посредственного труда не разделяются; в этом случае ответствен­ ность по планированию или контролю за некоторыми видами де­ ятельности возлагается на непосредственных исполнителей.

Управление персоналом, занятым прямыми операциями. Ме­ неджеров, выполняющих данные функции, иногда называют уп­ равленцами первого уровня, или низового уровня; они несут от­ ветственность за исполнение подчиненными ежедневных, при­ нятых в организации операций и участвуют в решении возникаю­ щих проблем. К ним относятся мастера (бригады) на производ­ стве (супервайзеры), менеджеры отелей, старшие медсестры в больницах или менеджеры банков. Обычно исполнение прямых рабочих операций занимает у них значительно меньшее время, чем у их подчиненных (за исключением работников небольших компаний).

Управление менеджерами. Менеджеры, управляющие другими менеджерами, считаются руководителями среднего уровня (мно­ гочисленная группа). Их основная функция — направление дея­ тельности управленцев низового уровня в русло политики компа­ нии. Они проверяют достижение подчиненными поставленных целей, постоянно следя за происходящими событиями и в зави­ симости от ситуации обеспечивают своим сотрудникам поддерж­ ку или оказывают на них давление. «Менеджеры менеджеров» ответственны за формирование и бесперебойную связь коммуни­ кационных линий, обеспечивающих беспрепятственную цирку­ ляцию информации в организации. Именно они доводят до уп­ равленцев низового уровня ожидания руководства, а до менедж­ мента высшего уровня — информацию о реальном положении дел в компании. Кроме того, значительную часть рабочего времени руководителей среднего уровня занимает взаимодействие с вы­ шестоящими управленцами и коллегами, находящимися на том

15

же уровне иерархии. Некоторые менеджеры очень тесно и часто общаются с управленцами из других организаций, от которых они некоторым образом зависят.

Управление бизнесом. Управлением бизнесом занимается от­ носительно небольшая фуппа индивидов, несущих ответствен­ ность за общее управление и деятельность организации. Менед­ жеры высщего уровня определяют политику и ответственны за управление отношениями с представителями и институтами внешнего мира, такими, как акционеры, средства массовой ин­ формации, органы государственной власти. Они должны иметь полную информацию о состоянии дел в организации, в то же вре­ мя направляя основные усилия на определение перспектив ее развития или взаимодействие с внешними агентами. Выполнение прямых операций такими менеджерами занимает минимум вре­ мени (впрочем, в небольших компаниях руководители непосред­ ственно вовлечены в рабочий процесс) [17, с. 25 - 26].

Для выполнения своих сложных и ответственных функций менеджеры должны иметь специальные знания и обладать спо­ собностью использовать их в повседневной работе по управле­ нию предприятием.

Например, за рубежом для оценки качеств менеджера, его без предупреждения отправляют в длительную командировку. Если во время его отсутствия фирма работает успешно, то это является позитивной оценкой деятельности менеджера. Однако часто во время отсутствия руководителя деятельность становится менее эффективной. Это свидетельствует о том, что менеджер оказывал влияние не на всю систему (т е. не обеспечивал стратегическое развитие фирмы), а ежедневно занимался текущими вопросами, не доверяя их руководителям среднего уровня [47, с. 197].

Требования к профессиональной компетенции менеджеров очень разнообразны.

Требования к профессиональной компетенции менеджеров 1. Понимание природы управленческого труда и процессов

менеджмента.

2. Знание должностных и функциональных обязанностей ме­ неджера, способов достижения целей и повышения эффектив­ ности работы организации.

16

3.Умение использовать современную информационную тех­ нологию и средства коммуникации, необходимые в управленчес­ ком процессе.

4.Владение искусством управления человеческими ресур­

сами.

5.Владение искусством налаживания внешних связей.

6.Способность к самооценке, умение делать правильные вы­ воды и непрерывно повышать квалификацию — знания и умения [126, с. 30].

Отечественные ученые предлагают их совокупность условно разделить на две фуппы.

Первую фуппу требований составляют обязательные знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в та­ кой специальной области, как управление:

•умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределен­ ность;

•информированность (информация — это знание) по вопро­ сам развития отрасли, в которой работает предприятие: состоя­ ния исследований, техники, технологии, конкуренции, динами­ ки спроса на продукцию и услуги и т. д.;

•знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

•способность управлять ресурсами, планировать и прогнози­ ровать работу предприятия, владение способами повышения эф­ фективности управления;

•умение использовать современную информационную тех­ нологию, средства коммуникации и связи.

Эти и многие другие знания и умения приобретаются в про­ цессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. Однако в науке при по­ иске ответов на растущие требования практики выдвигаются и разрабатываются новые идеи и концепции управления, поэтому обучение приобретает непрерывный характер. Менеджер, рабо­ тающий профессионально, использует те достижения науки в об­ ласти процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми, уп-

17

равлять ими и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, руководителями, высшими ад­ министраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и сотрудниками из организаций, прямо или косвенно связанных с деятельностью данного предприятия. Что­ бы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, усиливающие доверие и уважение к ним со стороны тех, с кем они вступают в контакт. К таким качествам прежде всего относятся:

•высокое чувство долга и преданности делу;

•честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

•умение четко выражать свои мысли и убеждать;

•уважительное и заботливое отношение к людям вне зависи­ мости от их положения в организационной иерархии;

•способность быстро восстанавливать физические и душев­ ные силы и критически оценивать собственную деятельность.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных [126].

До недавнего времени считалось, что перечисленными лич­ ностными качествами люди либо награждаются от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе социологии и психологии) позволяют изучать природу чело­ веческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.

Менеджер — это профессиональный управляющий, предста­ витель особой группы работников, имеющих специальную подго­ товку.

Он должен:

• уметь организовать функционирование коммерческих предприятий;

18

•обладать способностью мыслить и иметь свои экономичес­ кие соображения как базовую основу для действия системы уп­ равления;

•осуществлять специальную деятельность по руководству ор­ ганизацией людей;

•организовать маркетинговую деятельность на предприятии как свою главную функцию;

•использовать достижения многих наук для решения основ­ ных проблем фирмы [51, с, 23].

Менеджер — это член организации, руководящий людьми; определяющий цели работы и принимающий решения по эф­ фективному взаимодействию в цепочке «люди — цели». Органи­ зация не может существовать без менеджеров.

Основные функции менеджеров — поиски возможностей раз­ вития организации и поддержки подчиненных. Являясь субъек­ том управленческой деятельности, менеджеры ифают следую­ щие роли в организации.

Во-первых, выступая в качестве руководителя, менеджер ис­ полняет роли формир)тощего отношения внутри и вне организа­ ции, мотивирующего членов организации и достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, роль представителя ор­ ганизации.

Во-вторых, он играет роли информационные, состоящие в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внеш­ ней средах организации, распространяет ее в виде фактов, норма­ тивных установок и разъясняет политику и основные цели орга­ низации.

В-третьих, это роли по принятию решений, выражающиеся в том, что менеджер выбирает направление развития организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки.

В-четвертых, это роли по поддержанию балансов интересов и разрешению конфликтов. Они заключаются в том, что менеджер определяет разумный баланс интересов при разработке систем или выполнении операций в «цепочках»: собственник - менед­ жер — исполнитель (служащий); разработчик — производитель — посредник — продавец — потребитель товара и др.

19