Практикум по теории управления - Васильев В.Ю

вого места. Нельзя забывать и о том, что производительность тру­ да не всегда зависит только от работника; применяемые техноло­ гии и организация производства часто бывают решающими фак­ торами.

5. Единство моральных и материальных методов стимулирова ния. В настоящее время больщое внимание уделяется материаль­ ному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и матери­ альные блага обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

6.Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конк­ ретного человека определяют факторы мотивации, которые мо­ гут оказывать на него наибольшее воздействие.

7.Использование преимущественно положительных стимулов

Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и дру­ гие стимулы отрицательного воздействия могут привести к нап­ ряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организа­ цией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения результатов и проведения необходимых корректирующих мер. По времени осуществления вьщеляют: предварительный, теку­ щий, заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель — обеспечение требуемых условий для бесперебойной и ка­ чественной работы организации.

Текущий контроль выполняется на стадии хозяйственного про­ цесса. Его цель — совершенствование деятельности, координация ее для достижения целей организации. Задача такого контроля — своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Заключительный контроль производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознафаждений; корректировка поведения руководителя,

140

принимаемых решений; формирование планов на будушее на ос­ нове анализа результатов.

Впроцедуре контроля вьщеляют следующие этапы:

1.Выработка стандартов.

2.Сопоставление с ними реальных результатов.

3.Принятие необходимых корректирующих действий.

Для того чтобы система контроля была эффективной, ее не­ обходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть:

•выполнение задач контроля — контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выра­ ботке эффективных решений. Для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы: Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить су­ щественные, а не тривиальные измерения? Представляет ли сис­ тема контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

•экономичность контроля — нужно оценить расходы, связан­ ные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля;

•эффект влияния на людей — необходимо выяснить, вызыва­ ет ли у работников применяемая система контроля положитель­ ные стимулы или негативные, стрессовые реакции.

Конкретные функции управления. Они связаны со спецификой объекта управления. Вьщеление конкретных функций управле­ ния необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

Конкретные функции возникают в результате наложения об­ щих функций управления на специфику объектов управления, поэтому перечень таких функций зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций.

В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты (рис. 5.2).

Рис.5.2. Объекты конкретных функций управления

141

Эта классификация представляет организацию как совокуп­ ность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе. Однако систему можно рассмот­ реть и с других позиций, детализируя внутреннюю среду органи­ зации по составляющим (цели, задачи, структура, технология, персонал и др.).

Можно рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента: стратегическое уп­ равление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производ­ ством, которые вьщелились в процессе разделения труда в управ­ лении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления.

Применительно к первой классификации конкретных функ­ ций управления можно выделить функции управления ресурса­ ми, функции управления процессами и функции управления ре­ зультатами.

Функции управления ресурсами. Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соответ­ ственно вьщеляют конкретные функции:

•управление запасами;

•управление финансами;

•управление персоналом и т.д.

Функции управления процессами. В любой организации проте­ кает множество процессов, начиная от общего процесса управле­ ния и до более конкретных процессов: реализации общих функ­ ций управления, коммуникаций, принятия рещений, производ­ ственного процесса. Важнейщими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции.

Всоответствии с этим вьщеляются конкретные функции:

•управление материально-техническим снабжением;

•управление основным производством;

•управление вспомогательным производством;

•управление обслуживающим производством;

•управление сбытом;

•управление маркетингом;

•соверщенствование управления и т.д.

Функции управления результатами. К результатам (выходам системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производ-

142

ства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответ­ ственно вьщеляют конкретные функции:

•управление качеством;

•управление производительностью;

•управление затратами и т.д.

5.2. Контрольные вопросы

Какую роль ифает вьщеление на предприя­ тии управленческих функций?

Что такое функция управления? Каковы общие функции управления?

Каковы конкретные функции управления?

Что такое планирование? Для чего оно необходимо? Какие виды планирования вы знаете?

Из каких этапов состоит функция планирования?

Каких принципов нужно придерживаться, осуществляя пла­ нирование?

Что такое стратегическое планирование?

Чем стратегическое планирование отличается от долгосроч­ ного?

Из каких этапов состоит стратегическое планирование?

Что такое миссия организации? Какие элементы она может включать?

Какие цели может ставить перед собой организация?

Какие факторы оценивают при анализе внешней среды и при анализе внутренней среды?

Какими методами анализа при этом пользуются?

Какие основные стратегии действий предприятия вы знаете? Из каких процедур состоит тактическое планирование?

Вчем заключается управление по целям? Как следует оценивать стратегический план?

Вчем заключается функция организации?

Что такое делегирование полномочий? Для чего оно необхо­ димо?

Какие виды полномочий вы знаете?

Какие причины могут препятствовать эффективному делеги­ рованию полномочий?

Что такое мотивация?

Какие теории мотивации вы знаете?

143

Что представляет собой пирамида потребностей А. Маслоу? Что относится к факторам здоровой окружающей среды, а

что — к факторам мотивации в теории Ф. Герцберга?

На чем основана теория ожиданий В. Врума? Какова основная мысль теории справедливости?

Какая теория соединяет теорию ожиданий и теорию справед­ ливости?

Какие выводы для управления можно сделать, основываясь на существующих теориях мотивации?

Что такое контроль?

Какие виды контроля вы знаете?

Из каких этапов состоит процедура контроля?

Какими свойствами должен обладать контроль, чтобы быть эффективным?

5.3. Вопросы для дискуссии

Правильно ли вьщелять целеполагание в ка­ честве самостоятельной функции или оно представляет собой составную часть планирования?

Является ли функцией управления руководство (лидерство)? Почему?

Какая из функций менеджмента, по вашему мнению, важ­ нейшая? Поясните свой ответ.

5.4. Ситуации для анализа

Ситуация 1. Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.»'

Взаимосвязь общих функций управления можно проследить на следующем примере. Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.», которой принадлежат более 700 отелей в 76 странах мира, первой в гостиничном бизнесе начала внедрение профаммы «Шесть Сигма». Эта международная программа, впервые осуществленная компанией «Моторола», уже помогла многим фирмам поднять уровень обслуживания клиентов и уве­ личить прибыль. Суть ее в оптимизации рабочего процесса и ис­ пользовании каждой минуты на благо компании. В компании

См.: Боевые искусства в «Шератоне» //Карьера. — 2001. — № 7. — С. 8.

144

«Starwood Hotels & Resorts Inc.» рассчитывают, что итогом выпол­ нения программы станет супервысокий уровень обслуживания клиента, начиная с бронироьания и размещения в номере. Напри­ мер, регистрация вновь прибывшего занимает 5 мин. Специалис­ ты профаммы «Шесть Сигма», проанализировав каждый шаг пер­ сонала, посоветуют, как сократить это время до идеальных 3,5 мин.

Перестройку и ускорение доверят 450 асам, которых будут ис­ кать как внутри компании, так и на стороне. «Специалисты «Шесть Сигма» — именно так называют тех, кто участвует в прог­ рамме — в зависимости от квалификации получат звания «чер­ ный пояс» и «мастер черный пояс» (для самых «продвинутых»). Каратистские термины, как объясняют в компании, в этом слу­ чае свидетельствуют о высоком профессионализме бойца гости­ ничного фронта и стремлении к постоянному совершенствова­ нию. Боевое искусство гостиничных менеджеров будет направле­ но против отдельных недостатков в работе отелей, и от деятель­ ности каждого из них компания рассчитывает на рост прибыли, превышающий 200 тыс. долл. в год. -

Вопросы для обсуждения ситуации

Какую цель поставила перед собой компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.»?

Какие задачи для этого нужно решить?

В каких формах проявились общие функции управления в данном примере?

Ситуация 2. Разработка стратегического плана Череповецкого комбината — АО «Северсталь»

«Мы переживаем сейчас самый ответственный момент в уп­ равлении предприятием!» — руководитель АО «Северсталь» Иван Петров был настроен решительно. Присутствующие на совеща­ нии в конце января 1996 г. руководители основных видов деятель­ ности предприятия были с ним согласны и готовы к обсуждению.

«Два года назад в экономическом положении предприятия произошел перелом, — продолжал Иван Петров. — В прошлом го­ ду нам удалось удержать производство практически на уровне предшествующего года, в первом месяце этого года объем произ­ водства составил 132,4% по сравнению с январем предьщущего...».

145

Главное — необходимо было привести в порядок систему уп­ равления комбината. Первые шаги в этом направлении уже сделаны: пополнившие руководство многих отделов предприя­ тия молодые, энергичные специалисты четко определили пол­ номочия и ответственность менеджеров всех уровней, провели ревизию ранее заключенных контрактов, упорядочили доку­ ментооборот внутри предприятия. Была проведена частичная модернизация оборудования и переход на прогрессивные тех­ нологии, предприятие стало владельцем акций (крупный па­ кет) предприятий-поставщиков — все это дало свои результаты. С января 1995 г. отмечался устойчивый рост курса акций ком­ бината и были все основания полагать, что эта тенденция сох­ ранится.

Что касается производственной сферы, то имеющиеся пока­ затели подтверждают этот прогноз. Так, в январе 1996 г. добыча железной руды по сравнению с предьщущим месяцем возросла на 5%, производство чугуна — на 8, стали — на 4, готового проката — на 1, коксана — на 3%. На спаде пока находилось лишь производ­ ство стальных труб, их выпуск в январе сократился на 4%.

Изменилась и структура сталеплавильного производства. Увеличивается доля прогрессивных и наиболее экологически чистых методов производства, снижается доля производства мар­ теновской стали.

Повышение качества продукции происходило за счет прово­ димой на заводах модернизации. Объем капитальных вложений в 1995 г. составил около 4 млрд руб., значительная часть которых оплачена из собственных средств предприятия.

Отраслевой анализ. Черная металлургия относится к наиболее материало- и энергоемким отраслям производства в России. Здесь потребляется до 9% топлива и энергии всей страны. Значе­ ние черной металлургии для промышленного производства стра­ ны определяется прежде всего тем, что она служит базой для раз­ вития машиностроения.

Производство черной металлургии имеет сложную структуру и включает следующие подотрасли: рудно-сырьевую, коксохими­ ческую; производство чугуна, стали, проката; производство огне­ упоров, ферросплавов, вторичной черной металлургии.

Общий промышленный спад производства в России в пос­ леднее время повлек за собой снижение потребности в металлах и металлопродукции.

146

Основа металлургической промышленности — горнорудная и угольная отрасли испытывают недостаток инвестиций. Метал­ лургические комбинаты испытывают дефицит коксуюшихся уг­ лей. Предприятия угольной промышленности предпочитают продавать хорошо спекающиеся марки угля иностранным пред­ приятиям, совместным предприятиям, коммерсантам за «живые» деньги.

Из-за изменения структуры спроса (свертывание заказов обо­ ронной и авиакосмической промышленности) снизилось каче­ ство стали и сократилось производство высококачественного проката.

Технический уровень производства в отрасли тоже оставляет желать лучшего. Уцельный вес электростали в общем ее произ­ водстве по России занимает 56%, тогда как в развитых странах — 95-100%.

Напряженное финансовое состояние металлургических ком­ бинатов и недостаток оборотных средств привели к увеличению просроченной задолженности поставщикам сырья и энергии.

Черная металлургия отличается высокой капиталоемкостью и длительными сроками окупаемости проектов. Хронический де­ фицит капиталовложений сдерживает реализацию программы реконструкции и модернизации отрасли. В рамках Федераль­ ной программы технического перевооружения и развития метал­ лургии в России предусматривалось привлечь в металлургию 24 млрд руб. и 10,6 млн долл. В 1995 г. расчетная потребность от­ расли в капитальных вложениях составляла 9,6 млрд руб. Валют­ ные кредиты предприятий в основном будут оплачиваться за счет выручки от внешнеторговой деятельности. Данная профамма предусматривала и значительное улучшение качества продукции.

Организационно-правовой статус предприятия. Комбинат «Се­ версталь» — одно из крупнейших в России предприятий черной металлургии. Среди комбинатов с полным металлургическим циклом и производственными мощностями более 1 млн т в год он занимает второе место после Магнитогорского комбината.

Среднемесячная заработная плата была значительно выше среднеотраслевой. «Северсталь» участвует в АО «Карельский ока­ тыш» (бывший Костомукшскии горно-обогатительный комби­ нат) — ему принадлежит 31 % акций комбината. С одной стороны, такое вложение кажется невыгодным: Костомукшскии комбинат испытывает большие финансовые затруднения. С другой сто-

147

роны, г. Костомукша — основная сырьевая база череповецких металлургов, и владение крупным пакетом акций позволяет «Северстали» влиять на стоимость закупаемого сырья. Кроме того. Череповецкий комбинат имеет долевое участие в 19 ак­ ционерных обществах.

Поставщики. АО «Северсталь» — единственное в своем роде металлургическое предприятие, прямо не «привязанное» ни к топливным, ни к сырьевым базам. Оно расположено между ис­ точниками сырья (Костомукша), топливными базами (Печорс­ кий каменноугольный бассейн) и потребителями продукции, причем с источниками сырья и топлива Череповец соединяют магистральные железнодорожные линии. Близость же к потре­ бителям снижает транспортные затраты в цене готовой про­ дукции.

Месторождения железной руды Северного района, к которым относится и костомукшское, в 1996 г. разрабатывались наиболее активно. По приблизительным оценкам, при объемах производ­ ства на уровне 1992 г (44,1 млн т) разведанных запасов должно хватить на 64 года. Однако нельзя забывать ни о ежегодном паде­ нии добычи, ни об условности приведенных цифр. Печорские месторождения коксующегося угля еще сравнительно новые и смогут обеспечить комбинат в течение длительного времени.

Готовая продукция. Череповецкий комбинат производит сталь, чугун, прокат, заготовку, гнутые профили, стальное литье, продукты коксохимического производства (кокс, сульфат аммо­ ния, бензол, толуол, нафталин) и товары народного потребления (эмалированная посуда, миксеры, кофемолки, стиральные ма­ шины, сельскохозяйственную продукцию).

Основной объем стали производится Череповецким комби­ натом на мартеновских установках, что обусловливает недоста­ точно высокое качество продукции.

АО «Северсталь» планирует переоборудовать мартеновские установки в двухванные прямоточные афегаты с более низким удельным расходом топлива и огнеупоров. Сооружаются также установки непрерывной разливки стали, что позволит комбинату получить до 5,8 млн т годной литой заготовки в год.

В среднем рост цен на готовую продукцию металлургов не ус­ певал за изменением цен энергетиков и транспортников (в ос­ новном по причине низкого спроса), что за год привело к сниже­ нию рентабельности производства с 47,4 до 16%.

148

Издержки производства. Металлургия полного цикла относит­ ся к наиболее энерго- и материалоемким отраслям: на сырье и топливо в среднем приходится до 85 — 90% всех затрат. Отсталые технологии и необходимость обогащения низкосортного (рос­ сийская железная руда содержит железа в 3,5 раза меньше, чем бразильская или австралийская) сырья приводят к росту матери­ альных затрат в себестоимости.

Энергозатраты на 1 т готового проката на 20 — 30% превыша­ ют аналогичный показатель металлургических предприятий Япо­ нии и Германии.

Структура затрат на производство продукции российской черной металлургии в отличие от развитых стран характеризуется низкой долей заработной платы (она в 2,5 раза ниже, чем в Япо­ нии и Германии, в 3 раза ниже, чем в США). Транспортные рас­ ходы, наоборот, занимают все больший удельный вес.

Структура затрат Череповецкого комбината существенно не отличается от среднеотраслевой и с 1992 г. практически не изме­ нилась.

Себестоимость производства стали комбинату удается под­ держивать пока на приемлемом уровне за счет наибольшего в от­ расли удельного расхода металлолома на 1 т стали.

Внутренний рынок. Металлургический комплекс России рабо­ тал в 1994—1995 гг. в условиях сокращения потребления на внут­ реннем рынке черных металлов. Объем поставок металлопродук­ ции в страны-члены СНГ уменьшился вдвое.

Безусловно, экспорт в ближайшее время останется основной статьей доходов металлургических предприятий, но по мере вы­ хода страны из кризиса недозафуженные мощности металлур­ гических комбинатов будут задействованы на удовлетворение внутренних потребностей.

Структура спроса претерпела определенные изменения. Наи­ большим спросом стала пользоваться листовая, в том числе оцинкованная сталь.

Одна из вероятных причин — значительная эффективность экспорта именно этого вида продукции. Уменьшился спрос на некоторые высококачественные виды проката и инструменталь­ ную сталь в связи с сокращением заказов оборонной и авиакос­ мической промышленности.

В апреле 1995 г. наблюдался устойчивый спрос на все виды строительного металла, причем в большей мере на мелкие партии

149