Практикум по теории управления - Васильев В.Ю

равления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой зафузки линейного руководи­ теля согласованием разного рода решений.

Соотношение между линейными и функциональными связя­ ми в линейно-функциональной структуре определяет меру соче­ тания управления, раздробленного по функциям, децентрализо­ ванного и комплексного централизованного управления, охва­ тывающего все функции.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время яв­ ляются основным базовым типом структур. Не существует функ­ циональных структур, не дополненных линейными связями. Так­ же редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функ­ циям управления, как бухгалтерский учет, управление технологи­ ческим процессом, планирование.

Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительно­ го времени задач. Они обеспечивают максимальную стабиль­ ность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обес­ печивают координацию деятельности по внедрению новых прог­ рамм.

Еще в начале XX в. наиболее проницательные руководители корпораций («Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сире») поняли, что традиционная, классическая линейно-функциональная структу­ ра более не отвечает потребностям развития бизнеса. Анализ раз­ меров крупнейших корпораций показал, что дальнейшее исполь­ зование линейно-функциональной структуры приведет к неверо­ ятному удлинению цепи команд от высшего управляющего до исполнителя. Это означает, что организация становится практи­ чески неуправляемой. Ситуацию осложняют также распростра­ нение деятельности фирм на обширные геофафические регионы и их диверсификация. Диверсификация означает разнообразие деятельности предприятий, ведение хозяйственных операций в совершенно различных областях. Так, предприятия, занимающи­ еся выпуском транспортной техники, берутся за производство мебели, посуды, радиоэлектронной аппаратуры.

110

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней сре­ ды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разра­

ботали и использовали дивтиональную организационную струк­ туру управления, в соответствии с которой сложная линей­ но-функциональная структура делится на достаточно автоном­ ные, относительно самостоятельные блоки. Вьщеление блоков происходит по видам товаров и услуг, геофафическим регионам, потребителям. Схема дивизиональной структуры показана на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Дивизиональная структура управления: РП1, РП2, РПЗ — руководители филиалов (блоков)

(контурные рамки обозначают обособление подразделений в структуре)

При такой структуре полномочия по руководству производ­ ством и сбытом определенного продукта передаются одному ру­ ководителю, ответственному, например, за данный тип продук­ ции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преи­ мущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столь­ ко же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпус­ кающая один-два вида продукции. Организации с такой структу­ рой способны быстрее и более гибко, чем при использовании ли­ нейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться

111

целесообразной дивизиональная структура организации по тер­ риториальному принципу, т. е. по месту расположения ее подраз­ делений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Например, концерн (ассоциация, объединение) может иметь отделения-филиалы в Москве, на Урале, Северном Кавказе, Северо-Западе России, в Татарстане или Башкортостане. Регио­ нальная структура облегчает решение проблем, связанных с мест­ ным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Примером региональной дивизиональной структуры могут слу­ жить сбытовые организации крупных предприятий и фирм, а так­ же организации крупных банков и страховых компаний.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определен­ ных групп потребителей или рынков. Если несколько групп кли­ ентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фаб­ рика может иметь филиалы по пошиву женской, детской, юно­ шеской, молодежной, спортивной одежды.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимушества и недостатки. К преимуществам относятся: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки включают: увеличение управленческих затрат вследствие дубли­ рования одних и тех же видов работ для различных видов продук­ ции, регионов; замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического професса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объ­ ективную необходимость поиска путей ее улучшения. Основное внимание было уделено созданию условий для более эффектив­ ного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата [76, с. 22].

Внимательный анализ и сравнение рассмотренных типов структур могут привести к одному логическому выводу: тип при­ меняемой структуры зависит в определенной степени от разме­ ров производства и сбыта. Малые предприятия могут с успехом

112

использовать или взять за основу линейную или функциональ­ ную структуру, средние и большие фирмы со стабильным произ­ водством — линейно-функциональную; крупные фирмы, кон­ церны и объединения могут принять дивизиональную структуру как базовую.

Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структу­ ры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, офаничивают возможности использования крупного высокопроизводительно­ го оборудования [76, с. 31]. Необходимо дальнейшее совершен­ ствование организационных структур. Как показывает анализ, основные различия рассмотренных структур состоят в большем или меньшем использовании линейных и функциональных связей.

В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах необходимы не только названные ранее связи, но и развитый ко­ ординационный механизм, т.е. связи по координации. Повыше­ ние эффективности линейно-функциональной и дивизиональной структур достигается при этом за счет наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления.

К целевым структурам управления относятся программно-це­ левые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры.

Б матричной структуре организации существует двойное под­ чинение работников руководителю проекта, профаммы и функ­ циональному руководителю того подразделения, отдела, в кото­ ром они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проек­ та (профаммы) делегирует высшее руководство, поэтому они мо­ гут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схема матричной структуры показана на рис. 4.5.

Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название мат­ ричная сфуктура. Руководители проектов в матричной организа­ ции отвечают в целом за интефацию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование про­ екта, составление и соблюдение фафика проектирования. Ос­ новной недостаток мафичной сфуктуры — ее сложность.

Как отмечает фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллете­ не организации и планирования», «матричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организа­ ции, чтобы постоянно прибегать к ней»[76].

113

PI

РПЗ

Рис. 4.5. Матричная структура управления:

РП1, РП2, РПЗ — руководители проектов (работ по продукту) (контурные рамки обозначают объединение исполнителей

в одно технологически однородное подразделение)

Кроме этого к недостатку структуры можно отнести наруше­ ние принципа единоначалия. Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность пе­ рераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффектив­ ное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях. Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, то нельзя выб­ рать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой орга­ низации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых из­ делий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде (см. следующий раздел). Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном фи­ лиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом — матричная, а в целом вся фирма может иметь региональную структуру.

114

Итак, не существует одной оптимальной структуры. В проек­ тировании организаций может быть выбрана только наиболее подходящая для данной ситуации структура.

4.2. Контрольные вопросы

Каковы основные характеристики органи­ зационной структуры?

Какова последовательность проектирования организацион­ ной структуры управления?

Какие элементы должны обязательно учитываться при проек­ тировании организации?

Какие факторы определяют ситуационный характер органи­ зационной структуры?

Какая существует связь между структурой и стратегией, пла­ нами развития организации?

Какие основные типы организационных структур вьщеляются и чем они отличаются друг от друга?

Какова область применения различных структур, а также их достоинства и недостатки.

Как формируются краткие определения линейной, функцио­ нальной и линейно-функциональной структур?

Каковы отличия дивизиональной структуры от линейнофункциональной?

Вчем основной недостаток матричной структуры?

Вчем преимущества децентрализации?

Какие методы проектирования и какие методы совершен­ ствования структуры управления вы знаете?

4.3. Вопросы для дискуссии

Какие факторы обусловили необходимость разработки дивизиональных структур?

Как вы думаете, почему в основе проектирования структуры лежит специализация?

Как стратегия определяет структуру? Приведите пример. Когда наиболее приемлема линейно-функциональная струк­

тура и почему?

Какие факторы оказывают влияние на формирование орга­ низационной структуры предприятия?

115

Существует ли структура, самая оптимальная для любой орга­ низации?

По приведенным структурам управления предприятиями (рис. 4.6—4.11) установите, к какому типу структур они относят­ ся. Дайте обоснование.

Рис, 4.6. Структура управления малой фирмой «Строитель»

Рис. 4.7. Структура управления Научно-исследовательской проектной лабораторией НИПЛ «Квант»

116

i

Рис. 4.8 Организационная структура инструментального завода

Рис. 4.9. Организационная структура производственного объединения автомобильного транспорта (АТП — автотранспортное предприятие)

Директор Фирмы "Юниверсал Продактс"