Практикум по теории управления - Васильев В.Ю

во время заседания кабинета поощрял свободное высказыва­ ние суждений; если люди были не согласны с большинством, они об этом говорили. Это позволяло Рейгану знакомиться с разными точками зрения на проблему;

считал, что для руководителя важно окружить себя талантли­ выми людьми. В таком случае он мог делегировать им полномо­ чия и позволить проводить согласованную политику [76].

Вопросы для обсуждения ситуации

Попробуйте объяснить подход Рейгана к руководству на ос­ нове поведенческих теорий. Воспользуйтесь в своем ответе цита­ тами и примерами.

Как можно использовать ситуационные модели руководства для объяснения успешного стиля президента Рейгана?

Был ли Рейган харизматическим лидером? Обоснуйте свой ответ. Что у него общего и чем он отличается от последующих президентов, например от Б. Клинтона и Д. Буша?

Ситуация 6. Контрастные стили'

В течение восьми лет Генри Адаме работал менеджером по производству. Он прошел все ступени служебной лестницы и был известен как жесткий, но работящий руководитель. Джейн Вейк занимала должность менеджера по производству примерно такой же срок и также прошла все ступени. У Джейн сложилась репута­ ция приятного и работящего руководителя. В течение последних лет руководимые ими отделы были «на голову» выше других шес­ ти отделов по конкретным производственным показателям. Этим руководителям удалось добиться успехов, несмотря на их почти диаметрально противоположное отношение к рабочим.

Генри объяснял свой подход следующим образом: «Един­ ственный способ управлять рабочими — это применять жесткий подход, как только они совершают ошибку. Вообще говоря, что­ бы держать их в тонусе, я периодически собираю их и устраиваю головомойку независимо от того, заслужили они ее или нет. Если они работают хорошо, то я говорю, что именно за это им платят деньги. Применяя такой подход, единственное, что мне надо, так

См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 254—258.

220

это просто пройти по своему участку — и люди начинают работать как сумасшедшие».

Джейн объяснила свой метод так: «Я не верю в хорошие отно­ шения с рабочими, как об этом представлено в теории человечес­ ких отношений. Но считаю, что рабочий заслуживает признания и внимания с моей стороны, если он или она хорошо выполняет свою работу. Если человек совершает ошибку, я на него не набра­ сываюсь. Я полагаю, что мы все можем допускать ошибки. Одна­ ко я всегда объясняю, в чем состояла ошибка и что следует пред­ принять. Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом рабочим. У меня нет времени уделять внимание всем, кто работа­ ет хорошо, но я стараюсь периодически подходить к тем, кто обычно работает спустя рукава».

Несмотря на то что отдел Генри наряду с отделом Джейн чис­ лится в передовиках по объему производства, у него текучесть кадров в три раза выше, чем у Джейн, а данные отдела контроля за качеством свидетельствуют о том, что отдел Генри выполнил нор­ мы качества только дважды за последние шесть лет, в то время как отдел Джейн лишь один раз не выполнил стандарты качества.

Вопросы для обсуждения ситуации

Оба представленные руководителя имеют схожие трудовые биографии. Как бы вы объяснили различия в их подходе при ра­ боте с людьми?

На какие примеры наказания, позитивного и негативного подкрепления вы можете указать в этой ситуации? Какой метод использует Джейн в работе с людьми?

Как вы объясните производственные результаты, текучесть кадров и показатели качества в этих двух подразделениях?

Ситуация 7. Когда начальника нет на месте'

Виктор начинал свою карьеру в отделе продаж большой ком­ пании. Он преуспевал на своей должности, поскольку быстро по­ нял, что самое главное в его работе — трудолюбие. Чем больше покупателей ему удавалось посетить, тем больше товаров он про­ давал. Его успех напрямую определялся тем, насколько усердно он работал. Когда Виктор начал свое собственное дело, то столк­ нулся с проблемой нехватки времени. По мере расширения кли-

См.: Лютенс Ф. Организационное поведение. — С. 364.

221

ентуры его центра обслуживания компьютеров нафузка на Вик­ тора все более возрастала. Ему приходилось постоянно хвататься то за одно, то за другое. Не оставалось времени на то, чтобы пла­ нировать будущее. Рабочий день целиком уходил на возникаю­ щие проблемные ситуации. Его рабочий фафик был настолько перегружен, что не всегда находилось время даже на текущие де­ ла. Он начинал сердиться на своих сотрудников, ему казалось, что они работают меньше его и их не интересует успех дела.

Через два года Виктор окончательно «вымотался» и решил взять месячный отпуск. Когда он вернулся, то обнаружил, что все идет как надо. Его сотрудники смогли спланировать большее число проектов, лучше организовать работу. Стало очевидно, что Виктор использовал неэффективный стиль руководства.

Теперь он стал больше доверять своим сотрудникам и отка­ зался отрешения задач, с которыми могли справиться подчинен­ ные. Он научился отказывать клиентам, требующим его участия в решении всех их проблем. У него освободилось много личного времени для работы над важными проектами. Он стал задумы­ ваться над перспективами развития своей компании и методами достижения поставленной цели.

Вопросы для обсуждения ситуации

Почему трудолюбие и усердие в работе Виктора-руководите­ ля не привело к ожидаемым результатам?

Как изменилось поведение Виктора при изменении характе­ ра его работы? Дайте оценку его действиям.

К каким последствиям привел избранный Виктором стиль руководства?

Какие уроки может извлечь менеджер из личного опыта Виктора? Проанализируйте их.

Ситуация 8. Использование власти в компьютерной отрасли'

Уильям X. Гейтс, возможно, являлся одним из самых влия­ тельных людей в отрасли, производящей персональные компью­ теры. В 1980 г в его компанию «Майкрософт» обратилась корпо­ рация «IBM» относительно разработки операционной системы для ее нового персонального компьютера. Благодаря усилиям совсем недавно нанятого профаммиста «Майкрософт» смог

'См.: Мескон М. X., Альберт М., Хедоуси Ф. Основы менеджмента.

С.485-486.

222

предложить «IBM» теперь всем известную программу «MS DOC», которая используется во всех персональных компьютерах «IBM» и совместимых с ним компьютерах. Впоследствии компания «Майкрософт» стала буквально незаменима в отрасли компьюте­ ров. Компания поставляла математическое обеспечение для компьютеров производства «IBM» и «Apple».

Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем гарантирует долю на многих рынках, сделала «Майкрософт» крупнейшей компанией по разработке математического обеспе­ чения в США, а Гейтса — миллиардером. Согласно журналу «Уолл стрит Джорнел» эта стратегия основывалась исключитель­ но на силе воли господина У. X. Гейтса, а также его умении убеж­ дать, уговаривать, а иногда и припугивать своих самых крупных клиентов.

Легенду о тактике «сильной руки», применяемой У. X. Гейт­ сом, знают все. В 1985 г, когда Джон Скалли из «Apple» разраба­ тывал язык «Мак Бейсик» для своего персонального компьютера «Макинтош», У. X. Гейтс пригрозил остановить действие куплен­ ной «Apple» лицензии на использование профамм, которые «Майкрософт» разработал для «Apple-1 Ь>, если Д. Скалли не зак­ роет проект «Мак Бейсик». Учитывая, что дела с линией «Макин­ тоша» тогда обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих счетов средства поступали только с линий «Apple-11», Скалли ничего не оставалось, как согласиться.

Многие клиенты и конкуренты уважают У. X. Гейтса и восхи­ щаются им. Гейтсу известны планы дальнейшего развития про­ дукции большинства ведуших производителей компьютеров. Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным. Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах та­ кого большого числа компаний дает ему незаслуженное преиму­ щество и создает потенциальный конфликт интересов. Третьи ждут не дождутся, когда «IBM» решит, что она стала слишком уязвимой для Гейтса и «Майкрософт» и прекратит свои отноше­ ния с ними.

Вопросы для обсуждения ситуации

Влиятелен ли Уильям Гейтс? Обладал ли он властью? Какой тип власти он использовал?

Использовал ли Уильям Гейтсдля своего влияния такие методы, как убеждение или вовлечение работников в принятие решений?

223

Ситуация 9. Центр власти в фирме «Автострах»^

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхова­ нию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потра­ тил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что од­ но из культивируемых им жестких правил стало серьезным пре­ пятствием на пути увеличения объемов продаж страховых поли­ сов фирмы владельцам автомобилей. Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то пона­ добилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению стра­ ховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 п он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жест­ ким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не об­ ращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимае­ мую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управ­ ления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он ве-

'См.: Виханский О. С, Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент». —

С.178-180.

224

рил, что руководитель единолично не должен определять полити­ ку фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую ор­ ганизационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управле­ ния его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страхо­ вой британской компанией «Ллойд» для руководителей страхо­ вых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те воп­ росы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он не­ вольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фир­ мы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совме­ щать и сочетать принятие фупповых решений с личным контро­ лем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены фуппы думают и чувствуют. Он да­ вал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более ак­ тивным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) пред­ ложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители фупп поодиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обру­ шивались на выступающего с фадом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители фупп не могли рас­ считывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения дру­ гим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый пе­ риод и длились иногда более недели. По их завершении каждый руководитель фуппы брал на себя обязательства по утвержденно­ му годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители фупп, ко­ торые не справились с годовым заданием, не должны получать вознафаждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководи­ тель фуппы пытался протащить заниженный план, Сергей не­ медленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел,

225

Раздел девятый Эффективность

управления

9.1. Основные выводы

итеоретические положения

1.Эффективность управления представляет

собой относительную характеристику результативности деятель­ ности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собст­ венно управленческой деятельности (субъекта управления), при­ чем эти показатели бывают как количественными, так и качест­ венными.

2.Важной количественной характеристикой эффективности служит производительность. Производительность — это отно­ шение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность отражает комплексную результатив­ ность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, тех­ нологии, информации).

3.Основными понятиями эффективности управления явля­ ются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); эффек­ тивность системы управления (с учетом иерархии управления); эффективность механизма управления (структурно-функцио­ нального, финансового, производственного, маркетингового, социального и др.).

4.В экономической теории различают два вида эффективнос­ ти: экономическую и социальную. Экономическая эффектив­ ность определяется отношением полученного результата к затра­ там. Социальная эффективность выражает степень удовлетворе­ ния спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

227

5.Количественная оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управ­ ленческого труда.

6.Один из известных подходов к оценке эффективности уп­ равления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широ­ ком смысле эффективность управления отождествляется с эф­ фективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. И в том, и в другом смысле для ха­ рактеристики эффективности применяются обобщающие пока­ затели и система частных показателей экономической и социаль­ ной эффективности.

7.При всех сложностях оценки эффективности управленчес­ кого труда в большей мере разработаны теоретико-методологи­ ческие и методические приемы оценки эффективности отдель­ ных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны мето­ ды оценки эффективности внедрения новой техники, автомати­ зированных систем управления и др.

8.Наиболее типичным для определения экономической эф­ фективности мероприятий по совершенствованию управления выступает начисление годового экономического эффекта, полу­ ченного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти ме­ роприятия. Обоснование экономической эффективности совер­ шенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

9.Методика расчета экономического эффекта зависит от то­ го, какие проводятся мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся — «входу», «процессу преобразова­ ния» или «результату».

10.Эффективность инвестиций рассчитывается по показате­ лям, сведенным в систему. К ним относятся:

•показатели коммерческой (финансовой) эффективности, отражающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

•показатели бюджетной эффективности, отражающие фи­ нансовые последствия для федерального, регионального и мест­ ного бюджетов;

•показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты.

228

и. Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации орга­ низационно-технических мероприятий, комплексно отражаю­ щих факторы эффективности, которые можно объединить в две группы:

•мероприятия по росту результата деятельности органи­ зации;

•мероприятия по более экономному использованию ресур­ сов (ресурсосбережению, снижению затрат фирмы).

Для определения эффективности управления необходимы конкретные подходы и методики, поэтому их основы изложены далее.

Показатели эффективности управления и подходы к их опреде­ лению. Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. До недавнего времени для характеристики экономической эффек­ тивности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период време­ ни, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управ­ ления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупае­ мость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, произ­ водительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

•степень выполнения заказов потребителей;

•доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности явля­ ются:

•своевременность выполнения заказа;

•полнота выполнения заказа;

•оказание дополнительных услуг;

•послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

229