Практикум по теории управления - Васильев В.Ю

Раздел пятый Функции

управления

5.1. Основные выводы

итеоретические положения

1.Функция управления — это направление

или вид управленческой деятельности, характеризующийся обо­ собленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

2.Основными функциями управления в общем виде целе­ сообразно считать: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

3.Конкретные функции управления следующие: функции управления ресурсами, функции управления процессами и функ­ ции управления результатами.

4.Планирование — один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии. Оно состоит из от­ дельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в пос­ тоянно повторяющейся последовательности, образуя на пред­ приятии специфический плановый цикл.

5.Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конку­ рентные позиции на рынке, предприятию необходимо занимать­ ся стратегическим планированием. Процесс стратегического планирования включает: определение миссии организации; уста­ новление целей; анализ внутренней и внешней среды; выбор стратегии на основе анализа стратегических вариантов, планиро­ вание реализации стратегии и ее оценку.

6.Функция организации направлена на создание необходи­ мых условий для достижения поставленных целей. К главным за­ дачам организации относятся: формирование структуры органи­ зации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии,

131

персонала и других переменных; установление режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними; обеспече­ ние деятельности предприятия необходимыми ресурсами. Орга­ низация как функция управления должна обеспечивать соответ­ ствие существующей системы управления новым целям, установ­ ленным в плановых заданиях.

7. Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномо­ чий, заключающееся в передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или фуппе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Ответственность при делегировании полномо­ чий не снимается с руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. На практике эффективное выполнение делегиро­ ванных полномочий может быть затруднено вследствие многих причин. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по их ликвидации: создать систему стимули­ рования, контроля, обучения, информирования; обеспечить ее соответствующими ресурсами и т.п.

8. Чтобы предприятие работало эффективно, нужно заинте­ ресовать в этом его сотрудников. Руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого по­ ведения и механизмов побуждения к тому или иному действию. Современные теории мотивации можно разделить на две фуппы: содержательные (теории американских управленцев-психологов Абрахама Маслоу, Федерика Герцберга, Девида МакКлелланда и др.) и процессуальные (теория ожидания Виктора Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера) теории мотивации.

9. Не менее важное значение имеет функция контроля. Конт­ роль — это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возника­ ющих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объ­ ектов управления проблем и изменений внешней среды. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управления. Инструмен­ тами выполнения контроля являются: наблюдение; проверка всех сторон деятельности; учет; анализ. Процедура контроля сос­ тоит из выработки стандартов, сопоставления с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий. Чтобы контроль был эффективным, его надо периоди­ чески оценивать. Предназначение контроля — предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.

132

10. функция контроля не представляет собой конечное действие управления организацией. На практике такого конеч­ ного действия не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие составляет новые планы, принимает решения в об­ ласти организации и мотивации труда. Таким образом, управле­ ние — непрерывный циклический процесс.

В определении функций широко распространен подход, нап­ равленный на вьщеление общих и конкретных, или специальных, функций. Первые рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе; вторые — как функции, отражающие специфику того или иного объекта управ­ ления.

Общие функции управления. Состав общих функций управле­ ния не зависит от объекта управления, эти функции выполняют­ ся по отношению ко всем объектам управления.

Разные авторы предлагают свои перечни общих функций уп­ равления. Тем не менее, можно упорядочить существующие раз­ личия в их классификациях.

Специалистами прежде всего выделяются или не выделяются:

•координация как самостоятельная функция управления;

•связующие процессы (процесс принятия решений и комму­ никаций) или они выступают как процессы выполнения функ­ ций управления;

•руководство (лидерство) как самостоятельная деятельность. Русскими управленцами Н. И. Кабушкиным, 3. П. Румянце­

вой, А. Г. Поршневым, Н. А. Соломатиным и др. [50, 79, 126] вы­ деляются пять функций управления: планирование, организовы­ вание, координация, контроль и мотивация.

Интересный, но не совсем оправданный подход к выделению функций управления предложен американскими учеными Г. Купцом и О' Доннелом С. [89]. Они рассматривают функции управления как функции управляющего, хотя во многом содер­ жание функций совпадает с ранее рассматриваемыми классифи­ кациями. Однако необходимо отметить, что функции управления как таковые отличаются от функций управляющего. Представле­ ние о функциях управления как функциях управляющего — один из самых ранних подходов к их классификации. Г. Кунц и О'Доннел С. вьщелили такие функции: планирование, организа­ цию, работу с кадрами, руководство и лидерство, контроль.

133

Можно отметить следующие особенности общих функций управления:

•всегда применяются комплексно и по всему спектру управ­ ленческих действий. В связи с этим нельзя подчеркивать боль­ шую или меньшую важность тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные функции управления мо­ гут приобретать доминирующий характер;

•не зависят от объекта управления, так как:

во-первых, они применимы к любым социально-экономи­ ческим процессам или системам, поэтому правомерно говорить о контроле эксперимента, регулировании уличного движения, учете денежного обращения и т.д.;

во-вторых, применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности. Так, имеют смысл по­ нятия «организация контроля производственной деятельности», «планирование учета товарных запасов» и др. В этом случае пер­ вое понятие характеризует целеполагание, системообразование; второе — содержание деятельности. Организация контроля пред­ полагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы и структуры;

в-третьих, применимы и к системе управления. Например, функция организации предполагает установление вполне опре­ деленных организационных форм управления и как процесса, и как системы, включая разработку структурных элементов с зак­ репленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т. д.;

• между ними нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать при­ знаки двух или нескольких функций управления, их тесное взаи­ мопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых «технологиче­ ских переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важ­ но, поскольку владение каждой из функций требует формирова­ ния достаточно определенных профессиональных качеств руко­ водителя. Так, профессиональное владение функцией контроля требует несколько иных качеств от руководителя, чем организа­ торская деятельность;

• имеют различный удельный вес (определяется эксперт­ ным путем) в структуре деятельности руководителей различных уровней.

134

с учетом перечисленных особенностей можно выделить, как наиболее обоснованную, классификацию, данную М. X. Месконом вместе с другими американскими специалистами [76]. Ими принят подход, базирующийся на объединении существенных видов деятельности в небольщое число категорий, которые сей­ час общепринято считать применимыми ко всем организациям. Они полагают, что процесс управления состоит из функций пла­ нирования, организации, мотивации и контроля. Ученые также считают, что эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений, а руководство (лидерство) они рассматривают как самостоятельную деятель­ ность. Четыре функции управления — планирование, организа­ ция, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: они требуют принятия решений и для всех необходима коммуни­ кация. Из-за этого, а также вследствие того, что две характерис­ тики связывают четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений на­ зывают «связующие процессы».

Планирование — непрерывный процесс установления и конк­ ретизации целей развития организации и ее структурных подраз­ делений, определения средств их достижения, сроков и последо­ вательности реализации, распределения ресурсов.

В зависимости от целей различают стратегическое и тактичес­ кое планирование.

Стратегическое планирование предполагает определение мис­ сии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, форми­ рование системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период более пяти лет.

Тактическое планирование представляет собой поиск и согла­ сование наиболее эффективных путей и средств реализации при­ нятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры — конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.

Стратегия — это не индикатор времени, а направление разви­ тия. Стратегия включает совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направления развития организации и состоит из нескольких этапов (рис. 5.1).

135

На первом этапе организация должна сформулировать свою миссию, в зависимости от которой определяется статус организа­ ции, декларируются принципы ее функционирования, заявле­ ния, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существова­ ния. Она показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Рис. 5.1. Этапы процесса стратегического планирования

На втором этапе стратегического планирования необходимо установить в рамках миссии цели организации. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руко­ водством для формирования конкретных плановых показателей.

На третьем этапе при анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут повлиять на стратегию деятельности организации, а также на факторы, кото­ рые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации; с другой — открывать дополнитель­ ные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономи­ ческие, технологические, конкурентные, рыночные, социаль­ ные, политические, международные факторы.

Четвертый этап — оценка сильных и слабых сторон организа­ ции — анализ внутренней среды — позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться своими возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Ана­ лиз основан на управленческом обследовании следующих функ­ циональных зон:

136

•маркетинга;

•финансов;

•производства;

•персонала;

•организационной культуры и имиджа организации.

Для анализа внешней и внутренней среды наиболее часто пользуются такими методами, как SWOT-анализ и составление профиля среды.

Затем на пятом этапе фирма с помощью методов стратегичес­ кого анализа формулирует различные варианты стратегии, выяв­ ляет относительное положение каждого направления деятель­ ности.

В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив разви­ тия, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия — шестой этап.

При реализации стратегии — седьмой этап — необходимо оп­ ределить, какие конкретные мероприятия потребуются, какие средства для этого нужны, а также оценить возможность и целе­ сообразность практического применения данной стратегии.

На восьмом этапе при оценке стратегического плана следует определить:

•совместима ли стратегия с возможностями организации;

•допустима ли предполагаемая степень риска;

•обладает ли организация достаточными ресурсами для реа­ лизации стратегии;

•учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

•лучший ли это способ применения ресурсов фирмы. Организация как функция управления нацелена на то, чтобы

претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосред­ ственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняюших. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно ра­ ботать вместе для достижения общих целей.

Можно вьщелить три этапа выполнения функции органи­ зации:

•построение организационной структуры: вьщеление под­ разделений, определение их состава, задач и функций;

•предусмотрение взаимоотношений в организации (как го­ ризонтальных, так и вертикальных). На этом этапе должны быть

137

четко определены права, обязанности и ответственность струк­ турных подразделений и отдельных лиц;

• обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов.

Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование полномочий. Процесс делегирования полномо­ чий включает следующие этапы:

•поручение работникам индивидуальных конкретных зада­

ний;

•предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

•формулирование обязательств подчиненных выполнить по­ рученные им задания.

Кчислу основных принципов рационального делегирования

вменеджменте относятся:

•единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

•соответствие — состав задач должен соответствовать харак­ теру полномочий сотрудника;

•координация — состав полномочий должен динамично кор­ ректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

•достаточность — масштабы ответственности не должны пре­ вышать индивидуальные возможности сотрудника;

•мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководители, так и подчиненные (табл. 5.1). Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему сти­ мулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятель­ ности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.

1. Установление четких целей и задач. Первым условием эф­ фективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если чело-

138

век не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкрет­ ные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Жела­ тельно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке це­ лей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы.

2.Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен ки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

3.Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообще­ ние о результатах работы каждого сотрудника может стимулиро­ вать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.

Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграж­ дениях по результатам работы и объяснение объективной разни­ цы в их размерах помогают избежать чувства обиды и несправед­ ливости у некоторых работников.

4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы

Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, усло­ вия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудо-

139