Business Toolkits. Реорганизация финансовых функций предприятия. 204 слайда.
.pdf
Практический пример: AOOT Силуэт - возможные решения
Виктор Любимов попытался решить проблемы поодиночке
∙Он попытался осуществить более строгий контроль за прода жами..., но
оказалось, что контракты на продажу продукции даже не про ходят через финансовый отдел
∙Он попытался проанализировать портфель продукции..., но пл ановый отдел не имел последних данных по восстановительной стои мости материалов
∙Он хотел составить прогноз движения денежных средств на с ледующий месяц..., но отдел сбыта не смог предоставить обоснованных о ценок объема продаж в будущем
∙Он хотел проанализировать расходы..., однако быстро запута лся в бухгалтерских уловках
Èнаконец, после недели безрезультатной работы Виктор Люб имов осознал, что решение отдельных проблем не улучшит положен ие - необходим комплексный и всеобъемлющий подход...
roff1r/10
Практический пример: AOOT Силуэт - основная проблема:
неразвитая финансовая функция
|
Проблема |
|
Необходимые действия |
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Компания не смогла получить банковский |
|
Получение финан-ния требует |
|
|
|
|
кредит для пополнения оборотных средств |
|
проведения комплекса мер-тий, |
|
|
|
|
|
|
вкл. фин. анализ и изучение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дебиторская задолженность составляет 25% |
|
Если имелась бы система управл. |
|
|
|
объема ежегодных продаж и срок 50% |
|
отчетности, были бы |
|
|
|
|
дебит. задол-ти превышает 90 дней |
|
предприняты соответств. меры |
|
||
|
|
|
|
При управлении оборотными и |
|
|
|
|
Зарплата была задержана на два месяца |
|
ден. средствами следует |
|
|
|
|
|
|
предусматр. их недостаток |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Управление портфелем прод-ции |
|
|
|
|
Многие виды продукции не приносят |
|
направлено на достиж. максим. |
|
|
|
|
прибыли и ее трудно реализовать |
|
рентаб-сти выпуска продукции |
|
|
|
|
Счет предприятия заморожен в связи с |
|
Налоговое планирование |
|
|
|
задержками в уплате налогов |
|
позволяет снизить штрафы и |
|
||
|
|
|
|
избежать санкций |
|
|
|
|
Уровень накладных расходов слишком высок |
|
Управление расходами |
|
|
|
|
для существующего объема производства |
|
необходимо для создания |
|
|
|
|
|
|
оптимальной структуры расходов |
|
|
roff1r/11
Успешная реорганизация финансовой функции на одном из ве дущих производителей металла значительно улучшила управление
финансами
До реорганизации:
∙Отсутствовала информация о кредиторской и дебиторской з адолженности
∙Было невозможно свести воедино информацию по ожидаемым и фактическим поступлениям и платежам
∙Важные документы (контракты, счета) постоянно терялись
∙Предприятию не удавалось получить кредиты в течение посл еднего года
∙Руководство не имело информации для оценки деятельности предприятия
После реорганизации:
∙Поставлен и функционирует без отклонений документообор от
∙Вырабатывается информация для составления бюджета и пре доставления руководству
∙Реструктурированы долги бюджету и поставщикам
∙“Обнаружено” более $ 0.5 миллиона неиспользуемых ресурсов
∙Основные финансовые задачи расписаны и распределены меж ду конкретными лицами
∙Достигнуто сокращение затрат на 10%.
roff1r/12
Хорошо поставленная финансовая функция необходима для
успешной работы в условиях ж¸сткой деловой конкуренции
Действенная финансовая функция позволит предприятию до биться материальных результатов
100 |
Управление |
|
|
Привлечение |
||
90 |
|
|
||||
80 |
|
ростом |
|
|
инвестиций |
|
|
|
|
|
|
||
70 |
|
|
|
|
|
|
60 |
|
|
|
|
|
|
50 |
|
|
|
|
|
|
40 |
|
|
|
|
$ |
|
10 |
|
|
|
|
||
30 |
|
|
|
|
|
|
20 |
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
Некоторые |
|
|
|
|
|
Задачи |
||
1994 |
1995 |
1996 |
1997 |
1998 |
||
|
||||||
|
|
|
|
|
Финансовой |
|
|
|
|
|
|
Функции |
|
Контроль за расходами и |
|
Минимизация налогов |
|||||||||||
управление оборотным |
через планирование |
||||||||||||
|
|
|
капиталом |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
$ |
|
$ |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
roff1r/13
Плохо поставленная финансовая функция может привести к
значительным затратам
Отказ систем управления
∙Без систематической и полной информации об имеющихся фин ансовых ресурсах и обязательствах, компания может потерять до 20% св оих активов*:
–“искаженная” калькуляция затрат может привести к неверным решениям по ценообразованию
–расходование средств не скоординировано с поступлением средств
–инфляционные потери и незаработанные проценты
–затраты, которых можно было бы избежать, и многое другое
Ограниченные инвестиции
∙При отсутствии четкой и эффективной финансовой функции п редприятию трудно привлечь надежного иностранного/российского стр атегического инвестора
Нерегулярные налоговые платежи
∙Без должной постановки документооборота бухгалтеры вын уждены начислять налоги и составлять финансовую отч¸тность на о снове искаженных калькуляции прибыли и затрат
Управление ростом
∙Без четкого определения роли и результатов работы финанс овой функции развивающиеся российские компании часто распадаются ил и переживают
периоды тяжелого финансового кризиса.
Источник: * - Журнал Эксперт, #15 от 15.04.96, стр. 26
roff1r/14
Основная обязанность финансовой функции состоит в оптим изации
использования предприятием своих ресурсов
Финансовая функция - это совокупность необходимых процес сов, циклов и отделов, которые, взятые вместе:
∙Способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения финансового анализа
∙Управляют расходами с помощью анализа необходимости зак упок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в м асштабе всего предприятия
∙Следят за имеющимися финансовыми средствами и обязатель ствами
∙Управляют поступлениями и расходованиями денежных сред ств, включая оплату налогов
∙Ведут поск оптимальных источников и условий финансирова ния
∙Способствуют проведению бартерных операций
∙Осуществляет финансовый анализ проектов на всех этапах
∙Выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию как для предприятия, так и его подразделе ний
∙Учитывают и регистрируют каждую операцию, проводимую пре дприятием
∙Способствуют рапределению заработанного сотрудникам и акционерам
roff1r/15
Общие принципы организации финансовой функции
1 |
|
2 |
|
3 |
||
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
5 |
|
6 |
||
|
|
|||||
1 Организуйте работу предприятия вокруг основных процесс ов, а не вокруг заданий или людей
2Выполняйте каждую важную операцию только в одном отделе
3Упростите организационную структуру и сократите в ней чи сло уровней
4Вознаграждайте за хорошую работу пропорционально вклад у работника в прибыль предприятия
5Информируйте и обучайте всех работников
6Не бойтесь вносить существенные изменения
roff1r/16
Реорганизуйте финансовую функцию в предприятии
вокруг основных финансовых процессов
Что такое процесс?
∙Последовательность заданий или процедур, которые в совокупности облегчают завершение операции
1 
2 
3
4 
5 
6
–Пример: все усилия, которые направлены на принятие и выполнение заказа покупателя, доставку товаров и уч¸т продажи, представляют собой единый процесс - процесс продажи
∙Обычно процесс представляет собой заверш¸нную операцию
–Пример: Четыре основополагающих операции - это продажа, получение платежей, покупка и оплата
Пример процесса: Ежемесячная Заработная плата
|
|
|
Отдел труда и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
заработной платы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Начало |
|
|
готовит |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
платежную |
|
|
|
Бухгалтерия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ведомость |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
проверяет |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
платежную |
|
|
|
Начальник |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ведомость |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Финансового |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
отдела наполняет |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ôîíä |
|
|
|
|
Сотрудники |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
зарплаты |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
получают |
|
|
Конец |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
месячную зарплату |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
roff1r/17
Содание организационной структуры именно вокруг
процессов необходимо, поскольку...
∙ Процессы, а не функции, должны определять или определяют |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
2 |
|
|
|
3 |
|||
|
|
|
|
|
||||||
характер работы организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
|
5 |
|
|
|
6 |
|||
|
|
|
|
|
||||||
∙Процессы, взятые в совокупности, делают возможным завершение операций
∙Процессы усовершенствуются с течением времени, однако он и изменяются не так стремительно, как другие ресурсы органи зации
∙Основополагающие процессы организации продолжают жить после того, как уволился отдельный менеджер или сотрудник
∙Руководство и сотрудники зачастую ограничены неоптимал ьными процессами
Âконечном итоге финансовый процесс, а не функция, должен с вязывать смежные задания на производство продукта или оказание ус луги
покупателю, поставщику, финансовому учреждению или руков одству
Примечание: Отдельные процессы будут детально обсуждать ся в следующих секциях семинара.
roff1r/18
Процессы являются ключом к эффективной финансовой
структуре
∙Потоки информации в процессе должны быть по возможности просты
∙Данные должны поступать к тем людям, кому эта информация действительно необходима
1 
2 
3
4 
5 
6
|
2. Ó÷¸ò |
3. Сведение |
4. Подготовка |
5. Принятие |
|
1. Сделка |
отчетов для |
||||
сделки |
информации |
решения |
|||
|
руководства |
||||
|
|
|
|
∙Если процесс поставлен верно, то реальный уровень затрат минимален.
∙Не происходит дублирования усилий и конфликтов, возникаю щих при пересечении зон влияния
Все необходимые финансовые процессы должны быть поставл ены при учреждении/реорганизации финансовых служб
roff1r/19