Прямые и косвенные потери при ошибках отбора

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок.

Существует четыре возможных исхода процесса отбора (рис. 5).

Показатели успешности	Хорошая работа	1 Ошибочная отбраковка хорошего работника	2 Верный выбор хорошего работника
выполнения работы	Плохая работа	3 Ошибочный прием на работу плохого или «слишком хорошего» работника	4 Верная отбраковка плохого работника
		Неуспех отбора	Успех отбора

Рис. 5. Возможные исходы процесса отбора

Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 - это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих хотя бы минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

Для того чтобы компания могла выявить ошибки, о которых было сказано выше, необходимо регулярно проводить анализ процесса закрепления новых работников, оценивать эффективность их работы. Такой анализ ляжет в основу оценки эффективности действующей в организации системы отбора.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

• Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

• Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и - как следствие - снижение прибыли;

• Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами, невыходами на работу по болезни;

• Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

• Расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Цена ошибки, допущенной при отборе, тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Косвенные издержки при ошибках отбора оценить труднее, чем прямые, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора и на обучение новых работников, которые по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

Можно выделить следующие виды издержек, связанные с ошибками при приеме персонала:

Увольнение

• Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению;

• Время, потерянное при проведении собеседований с увольняющимися;

• Время, потраченное на документальное оформление увольнения;

• Ухудшение психологического климата в коллективе и снижение уровня трудовой и исполнительской дисциплины

Наем нового работника:

• Оплата рекламы в средствах массовой информации для привлечения кандидатов:

• Подготовка и издание информационных материалов для ознакомления кандидатов и новых работников с организацией;

• Время, потраченное на проверку рекомендаций и сведений, представленных кандидатом;

• Время, потраченное на собеседование с кандидатом;

• Оформление личных дел новых работников;

• Внесение информации о новых работниках в базу данных организации;

• Обучение новых работников;

• Дополнительная нагрузка на работников, связанная с необходимость помощи новичкам;

• Пониженный уровень производительности труда (в среднем на уровне 80% от нормативной) в течение первых месяцев работы;

Обследования, проведенные в ряде немецких компаний, показали, что при подсчете всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, издержки на замену рабочих составляют 7-20% годового оклада, специалистов 18-30%, на замену руководителей свыше 20%, в отдельных случаях до 100% годового оклада. Даже с учетом приблизительности оценок, приведенные данные подтверждают необходимость изменения традиционного подхода нанимателя к политике найма и увольнения персонала.