Привлечение молодежи в Procter&Gamble13

Procter&Gamble реально начала вкладывать деньги в человеческие ресурсы в 1995 году, пять лет спустя после того, как компания, имеющая такие бренды, как Blend-a-med, Camay, Head & Shoulders впервые стала продавать свою продукцию в России. С тех пор департамент вырос и стал насчитывать 12 человек. «Поначалу мы недооценили скорость развития и потенциал России, - говорит глава департамента человеческих ресурсов Терри Мур. – Около 2,5 лет назад мы поняли, что, мы, как и многие другие крупные корпорации, запоздали с созданием департамента человеческих ресурсов, но с тех пор мы много сделали».

Молодежь стала ядром усилий департамента человеческих ресурсов. Кроме движения по более знакомой дороге размещения объявлений о вакансиях в газетах и обращения к лидерам по маркетингу, уже работающим в этой сфере, компания, как хорошая футбольная команда, сделала ставку на молодежь. Краеугольным камнем этой политики являются вузы, которые мы рассматриваем как колыбель таланта и потенциала.

«Мы идем в университеты и бизнес-школы в Москве и рассказываем о нашей компании студентам», - говорит менеджер по набору персонала Александр Ефименко. Чтобы завладеть этим рынком, P&G идет в лучшие московские вузы и бизнес-школы и рассказывает о работе компании студентам 4 и 5 курсов, показывая процесс развития корпорации с момента ее основания в Цинцинати в 1937 году до наших дней, когда ее оборот исчисляется миллионами долларов.

Цель – поселить в души студентов чувство уважения к работе компании, а затем отобрать наиболее подходящих кандидатов и предложить им стажировку или работу в зависимости от того, когда они заканчивают обучение – в этом или в следующем году. Вне всяких сомнений, эта политика приносит дивиденды.

Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации?

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска кадров - особенно на ключевые руководящие должности, - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Но часто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов, кроме высокой зарплаты?

Здесь есть разные возможности:

• Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

Р азвитие карьеры в Procter&Gamble14

В P&G рассматривают программу планирования карьеры как такой стимул, который способен заставлять человека постоянно стремиться вперед.

Согласно Александру Ефименко, менеджеру по набору персонала, P&G стремится наделить ответственностью новичков почти с самого старта. Карьерный путь молодого менеджера по отбору персонала корпорации – пример тому.

Александр Ефименко, выпускник Военной академии, несколько лет служил в звании офицера до того, как получил предложение занять должность ассистента тренинг-менеджера (менеджера по обучению). Через 6 месяцев и потом регулярно через каждые 6 месяцев получал повышение, став сначала корпоративным тренинг-менеджером, а затем менеджером по обучению и развитию, пока наконец не занял нынешнюю должность в прошлом году.

Быстрое продвижение с расширением ответственности – это стратегия, разработанная для предупреждения ухода работников из компании, чтобы они не искали возможностей развития в другом месте, если они испытывают неудовлетворение или беспокойство от того, что они остановились в своем развитии. На бурном и очень переменчивом московском рынке труда эти соображения являются очень важными для любого отдела человеческих ресурсов.

«Мы исходим из того, что потеряем одного из десяти наших новых рекрутов в течение первого года работы, - говорит Терри Мур, глава департамента человеческих ресурсов, и добавляет, – хотя мы и жалеем о потерях, однако P&G поставила перед собой четкую цель – не терять больше 5% в год, и мы стремимся поддерживать эту планку».

Кроме программы быстрого продвижения по карьерной лестнице и конкурентоспособной оплаты, закрепление работников в компании включает в себя довольно сложную программу льгот, предлагающую страхование здоровья и медицинское обслуживание, ссуды на покупку жилья и т.п.

• Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике здесь быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

• Теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат - климат командной работы (или дух «одной семьи»), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

• Дополнительные льготы. Если вы не можете предложить высокий уровень оплаты, продумайте, какие дополнительные льготы может предложить ваша компания, чтобы привлечь привлекательных для вас кандидатов. Это может быть:

• бесплатное питание;

• предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;

• оплата мобильного телефона;

• медицинское страхование за счет компании;

• распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи по символическим ценам отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.