Внешний и внутренний рекрутинг

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внешний рекрутинг - это заполнения вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны, внутренний отбор - заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в организации. При этом различаются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы.

Роль внутреннего рекрутинга, то есть подбора на имеющиеся вакансии работников, уже работающих в организации, сегодня многими предприятиями серьезно недооценивается. Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. При опоре на внутренний рекрутинг компания создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных работников. Создание такой практики, которая формирует у работников твердую уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании - это неиссякаемый источник повышения приверженности персонала своей организации.

Кадровая политика организации, ориентированная на расширение практики заполнения возникающих вакансий за счет работников организации, требует большой подготовительной работы. При этом начинать приходиться с устранения препятствий, мешающих развертыванию системы внутреннего рекрутинга. К таким препятствиям можно отнести следующие:

1. Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, рабочих достижений, позволяющей формировать достойный кадровый резерв.

2. Плохо поставленная практика информирования работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации. Например, такая безусловно успешная и высокоэффективная организация как “Белгородэнерго» столкнулась в свое время с трудностями в сфере внутреннего рекрутинга именно из-за того, что на предприятии не было разработано четкой системы информирования работников предприятия об имеющихся вакансиях.

3. Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур.

Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний рекрутинг при заполнении вакансий, дает разработанная, одобренная руководством и письменно зафиксированная политика компании в сфере управления персоналом.

Когда организация берет человека со стороны, особенно если этот человек длительное время не мог найти работу по специальности, она может сыграть на его достаточно тяжелом материальном положении и психологическом состоянии. Многомесячные безрезультатные поиски работы часто приводят к тому, что человек теряет веру в себя, снижает свои требования к месту работы, к работодателю. Это дает возможность работодателям понижать уровень оплаты труда, отказываться от ряда социальных гарантий для персонала. Многие работодатели считают, что для них проще найти нового работника, чем пытаться удержать старого. «Мы никого не держим! За забором очередь стоит желающих работать».

Но значит ли это, что людей не надо удерживать?

Сейчас многие компании особенно нуждаются в притоке свежих сил и новых творческих идей, поэтому эффективная организация отбора не только призвана обеспечить выживание компании, но и закладывает фундамент ее будущего процветания и способность победить в борьбе с конкурентами.

Стоит вспомнить, что еще в начале ХХ века Анри Файоль рассматривал стабильность кадрового состава компании как один из важнейших принципов эффективного управления. Не следует забывать и о тех издержках, которые связаны с увольнением старых и набором новых работников. Эти издержки могут достигать полугодового (и более) оклада «заменяемых» работников.

Издержки в результате увольнения работников и необходимости приема на работу людей со стороны складываются из следующих потерь:

1. Работник, задумавший уволиться или уже подавший заявление об увольнении, как правило, работает хуже.

2. У работников, решивших оставить компанию, как правило, ухудшается отношение к организации и к ее руководству. Это может проявляться в их склонности отрицательно влиять на других работников, на их ценности, нормы поведения и трудовую мотивацию.

3. Увольняющиеся работники могут нанести организации определенный ущерб, связанный с их знанием коммерческой или конфиденциальной информации. Это может быть и воровство, в основе которого лежит снижение внутренних обязательств перед компанией.

4. На поиск и отбор новых работников организация вынуждена тратить часто весьма значительные средства (особенно если речь идет о поиске руководителей).

5. Новый работник требует к себе повышенного внимания, отвлекая непосредственного руководителя и/или закрепленного за ним наставника от выполнения их собственной работы.

6. Часто новый работник не может приступить к выполнению своих обязанностей без предварительного обучения, что также требует определенных затрат со стороны организации.

7. На первых порах работа новичка менее производительна и чревата браком, повышенным риском ошибок или действий, способных вызвать аварию или поломку оборудования. Это также влечет за собой иногда очень значительные издержки.

Как внешний, так и внутренний рекрутинг имеют свои плюсы и свои минусы. В таблице 1 сравниваются основные плюсы и минусы этих двух подходов.

Таблица 1