М.И.Магура

ПОИСК И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

НАСТОЛЬНАЯ КНИГА ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ, РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ КАДРОВЫХ СЛУЖБ И МЕНЕДЖЕРОВ

Издание 3 переработанное и дополненное

Москва

ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»

2003

аннотация

Данная книга является третьим переработанным и дополненным изданием, посвященным вопросам привлечения, отбора и закрепления кадров. В ней нашел отражение как лучший зарубежный и российский опыт работы в этой области, так и многолетний опыт автора. Основное назначение большинства материалов, приведенных в данном издании, – помочь людям, работающим в разных сферах бизнеса, решать проблемы, связанные с подбором персонала. В книге подробно разбираются важнейшие методы, используемые в практике отбора кадров. Особое внимание уделено технологичности системы поиска и отбора персонала.

В книге существенно усилен раздел, посвященный рассмотрению широкого круга задач, связанных с отбором руководителей. Все, кого интересует данная проблематика, могут найти здесь ответы на многие вопросы.

Книга «Поиск и отбор персонала» включает в себя ряд типовых документов, форм, вопросников и других материалов, которые помогут наладить работу в сфере поиска и отбора кадров.

Книга предназначена для специалистов кадровых служб, руководителей разного уровня, преподавателей и учащихся бизнес-школ.

Посвящается моей любимой жене и коллеге, без участия которой создание этой книги было бы невозможным

Содержание

Содержание 4

введение 9

Глава 1. Методология построения системы отбора персонала 10

Основные принципы технологичного построения системы отбора кадров 11

Планирование процесса отбора 16

Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом 17

Кадровое планирование 20

Этапы кадрового планирования 21

Ошибки, допускаемые при кадровом планировании 24

Анализ работы 25

Значение анализа работы для процесса отбора 28

Должностные инструкции 28

Содержание должностной инструкции 29

Ошибки при написании должностных инструкций 33

Требования к должности 34

Критерии отбора 36

Требования к критериям отбора 38

Разработка и установление критериев отбора 43

Внешний и внутренний рекрутинг 47

Глава 2. Организация процесса внешнего отбора кадров 52

Пул претендентов 54

Поиск и привлечение подходящих кандидатов 56

Источники рабочей силы 57

Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации? 71

Сбор предварительной информации о кандидатах 74

Предварительное собеседование 75

Реалистичная информация о работе 77

Сбор и анализ сведений о кандидатах 79

Требования к содержанию стандартной формы 79

Проверка информации, предоставленной кандидатом 81

Проверка информации о состоянии здоровья 87

Глава 3. Методы отбора 88

Личностные опросники 88

Тесты общих способностей 92

Надежность тестов 96

Профессиональные и имитационные тесты 100

Групповые методы отбора 103

Графологическая экспертиза 104

Глава 4. Интервью 106

Типы интервью 107

Факторы, определяющие содержание и структуру интервью 110

Подготовка к проведению интервью 111

Проведение интервью 113

Навыки, необходимые интервьюеру 116

Сбор информации от кандидата в ходе интервью 116

Умение слушать 123

Оценка невербального поведения 126

Контроль и направление хода интервью 130

Фиксация информации, полученной в ходе интервью 135

Подведение итогов интервью 138

Глава 5. Решение о приеме кандидата на работу 143

Система оценки кандидатов 143

Возможные ошибки при оценке кандидатов 145

Процедура принятия окончательного решения 146

Глава 6. Правовые аспекты найма на работу и психологический контракт 151

Трудовой договор (контракт) 151

Приказ о зачислении на работу 152

Психологический контракт 152

Глава 7. Отбор руководителей 156

Критерии отбора руководителей 156

Экспертные оценки 158

Проведение специализированных семинаров 161

Центры оценки (Асессмент-центры) 161

Ежегодная оценка рабочих показателей 175

Основные этапы работы с резервом 179

Формирование резерва 183

Высокая доля в организации неперспективных резервистов, или не отвечающих всем необходимым требованиям, говорит о формальном подходе к формированию резерва. Отсутствие системы в работе с резервом на руководящие должности приводит к тому, что принимаются решения, которые работают не на интересы предприятия, а скорее выполняют тот или иной политический заказ. Так, на Омском НПЗ нам рассказывали о случае выдвижения резервиста, который никак себя не проявил за время нахождения в резерве, а после назначения на должность начальника цеха в течение трех лет демонстрировал свою несостоятельность. 185

Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения. Для уточнения численности кадрового резерва, следует предпринять ряд шагов. Поскольку всегда есть опасность выбытия, по тем или иным причинам из состава резерва (болезни, увольнения, перевод на другую работу, исключение из состава резерва за те или иные проступки и др.), то следует определить: 186

примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников. Этот процент определяется на основе показателей, полученных за несколько предыдущих лет. 186

число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. 186

Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения. 186

По результатам оценки резервистов могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности. 186

Например, в американской компании «Дженерал телефон» работники, включенные в число резервистов, каждый год должныен заново подтверждать высокую репутациюсвою квалификацию, чтобы быть повторно вновь внесенными в списки, подаваемые в совет по работе с резервом.. Периодическую оценку сотрудников с высоким потенциалом проводит рРуководство компании совместно с отделом человеческих ресурсов проводит периодическую оценку сотрудников с высоким потенциалом. Предъявляемые в этой компании требования к резервистам являются настолько высокими, что каждый год из резерва «выпадает» более половины прежнего состава и их место занимают новые перспективные работники. Обычно лишь те, кто попадает в состав резерва более двух раз, получают к наступлению 35-летнего возраста назначение на одну из ключевых должностей – руководителя службы заводоуправления, региональной сети сбыта или ответственный пост в отделении корпорации. 186

Критерии включения резерв 186

Структура резерва 187

Ответственность за работу с резервом 188

Проведение конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей 192