8.Проектування складу структурних одиниць

Проектування організації виробництва — це процес розроблення організаційної, технічної та планово-економічної документації, за якою створюється і реалізується (матеріалізується) на практиці виробнича система.

Узагальнений алгоритм організаційного проектування виробничої системи можна подати у вигляді взаємопов'язаних етапів.

Передпроектний етап проектування. Головною метою оргпроектування на ранніх стадіях є побудова структури виробничої системи і визначення основних параметрів її функціонування, що розглядається як зовнішнє проектування.

Зовнішнє проектування передбачає проведення комплексного техніко-економічного обстеження виробництва та розробку технічного завдання.

Мета передпроектного обстеження полягає в усвідомленні ролі і місця об'єкта оргпроектування в системному оточенні, формулюванні вимог зовнішнього середовища, яким він має відповідати; виявленні недоліків базового варіанта організації об'єкта (діючого чи аналогічного виробництва), їх причин і шляхів усунення; плануванні організаційно-технічних заходів і формулюванні вихідних вимог на проектування.

Загальна характеристика об'єкта обстеження (оргпроектування) охоплює такі питання, як призначення виробництва; показники призначення продукції, що випускається; зовнішні зв'язки і комбіновані виробництва; техніко-економічна характеристика виробництва.

Аналіз діючого (базового) варіанта організації об'єкта включає аналіз конструктивно-технологічних та організаційно-планових характеристик продукції; технологічних процесів і засобів технологічного оснащення; виробничої структури і виробничого процесу; соціальних характеристик праці; основних техніко-економічних показників виробництва.

За результатами проведеного обстеження та аналізу його даних мають бути сформовані:

— основні цілі та завдання створення, функціональне призначення виробничої системи;

— напрям і ступінь охоплення комплексною автоматизацією виробничого процесу за його стадіями і складовими;

— форма спеціалізації та ступінь концентрації виробництва у виробничій системі однотипних деталей (робіт);

— переважний тип виробництва, необхідна виробнича потужність, номенклатура деталей "першого запуску" та її розбивка на групи;

— допустимий діапазон зміни конструктивно-технологічних характеристик деталей (технологічний потенціал виробничої системи);

— динаміка відновлення номенклатури як за рахунок параметричної, так і структурної гнучкості;

— вимоги до організаційної, функціональної та елементної структури виробничої системи; характеру зовнішніх і внутрішиіх зв'язків (планування, розміри транспортних партій, ритмічність, час функціонування, форми постачання і вивозу інгредієнтів виробництва); складу завдань, що розв'язується АСУ; системи документообігу; охорони праці і техніки безпеки; техніко-економічні показники оцінки роботи виробничої системи.

9 Визначення рівня централізації менеджменту

Важливим завданням у формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності. Під делегуванням повноважень розуміють передання компетенції (щодо прийняття рішень) з вищого рівня до нижчого. Залежно від ступеня передання повноважень розрізняють:

• централізовану організацію;

• децентралізовану організацію.

У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:

• підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;

• зменшенню кількості помилкових рішень;

• забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Але така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Якщо розглядати її з погляду теорії розвитку, то надалі, коли зростуть масштаби діяльності, раціональність втратить свій сенс насамперед через неможливість координації дій, викликаних природним збільшенням комунікаційних зв'язків.

Децентралізована організація передбачає передання або делегування відповідальності за низку ключових рішень на нижчі рівні управління. Вищий ступінь децентралізації в організації означає, що:

• більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

• рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є досить важливими для організації;

• зменшується централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Збільшення автономності в децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їхню прибутковість чи збитковість, сама організація стає гнучкішою й динамічнішою.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою пов'язаний зі збільшенням складності й мінливості зовнішнього середовища, зростанням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також значним поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджерам середнього й нижчого рівня доводиться приймати дедалі більше поточних рішень.

Поширення тенденції до децентралізації в управлінні зумовило перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних) організаційних структур Якщо в першому випадку процес управління розтягнутий по багатьох вертикальних рівнях структури, то у другому — кількість рівнів управління скорочується, зате розширюється діапазон управління.

Плоска структура є значно ефективнішою, ніж пірамідальна, тому більшість зарубіжних фірм з початку існування прагнуть будувати саме її. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу більшості фірм до самостійності в роботі, до відчуття своєї важливості й відповідальності за подальшу долю фірми. Отже, сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати наявні тенденції і прагнути до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.

Делегування повноважень може:

• здійснюватися впродовж тривалого терміну (керівник доручає працівникові самостійне виконання завдань). У цьому разі перелік і зміст виконуваних завдань оформляється у вигляді посадових обов'язків,

• обмежуватися разовим дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).

Тема 5