- •Сущность и виды коммуникаций.
- •Коммуникационный процесс. Коммуникационные сети.
- •3. Коммун-е стили: понятие и классиф-я.
- •4. Проблема значения в межкультурной коммуникации
- •5.Организация и проведение переговоров
- •6. Процесс проведения переговоров.
- •7.Методы ведения переговоров. Способы подачи позиций на переговорах.
- •8. Сущность и система стратегического управления
- •10. Портфельные методы стратегического анализа.
- •11. Комплексные методы стратегического анализа
- •12. Анализ 4х факторов реализации продукта (4р)
- •13. Формирование товарного предложения. Ценовая политика предприятия.
- •14. Рекламная кампания: планирование и оценка эффективности.
- •15. Реализация товародвижения и сбыта
- •16. Логистика: понятие и функции. Управление логистическими затратами
- •17. Логистическая система: элементы и типы
- •18. Типы производств. Принципы организации производства
- •19. Организация производственного процесса во времени и пространстве.
- •20. Подготовка производства к выпуску новой продукции.
- •21. Система управления персоналом:
- •23. Сущность и задачи управления финансами.
- •24. Оптимизация структуры капитала предприятия.
- •25. Процесс финансового планирования и прогнозирование финансового бюджета
- •26. Управление оборотными средствами.
- •27. Качество продукции как экономическая категория и как объект управления
- •28. Петля качества. Цикл Деминга.
- •29. Тотальный контроль качества. Концепция всеобщего управления качеством.
- •30. Показатели качества продукции и их классификация.
- •31. Методы определения числовых значений показателей качества
- •32. Уровень качества продукции и методы его определения
- •33. Контрольный лист (таблица проверок). Контрольная карта.
- •35. Гистограмма. Диаграмма рассеяния. Метод стратификации.
- •37. Модель процесса менедж-та кач-ва (смк – система менеджмента качества)
- •38. Внедрение системы менеджмента кач-ва (смк)
- •40. Коммереская тайна: понятие и требования законодательства.
- •41. Принципы защиты информации. Организация защиты информации.
- •42. Управление знаниями
- •43. Виды новшеств и инноваций.
- •44. Сущность инновационного менеджмента.
- •45. Инновационный процесс.
- •46. Функции инновационной деятельности.
- •47. Организационные формы инновационной деятельности.
- •49. Критерии и модели оценки эффективности управления
- •52. Внедрение сбалансированной системы показателей
- •53. Управление изменениями
- •54. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов (б-п)
- •55.Бизнес-процесс (б-п): элементы и типы
- •56. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов
- •Сущность и виды коммуникаций
54. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов (б-п)
Реинжениринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и результативность.
Порядок: 1.Фундаментальное переосмысление; 2Радикальное перепроектирование;
3.Бизнес-процессы (их выделение – основная идея реинжиниринга) Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. 4.Существенное улучшение показателей результативности: затрат, качества, обслуживания и результативности.
Некоторые принципы выявлены практической работой ряда компаний и сформулированы Хаммером.
организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи. Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе цели или результата, а не задачи.
Поручите исполнение процесса тем,кто использует его результат. В погоне за экономией масштаба и выгодами специализации многие компании организовали у себя подразделения для исполнения специализированных процессов, т. е. каждое подразделение выполняет один тип работы. Такой процесс работает, но медленно и забюрокраченно. В современном мире отделы, подразделения и отдельные лица могут сделать намного больше. Существует возможность реорганизовать процессы так, чтобы люди, у которых существует потребность в результате процесса, могли исполнить его сами.
Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию. Этот принцип рекомендует перемещать работу от одного человека или подразделения к другому. Реорганизованная сис-ма упр-я кредиторской задолженностью компании Ford воплощает этот принцип.
Считайте географически распыленные ресурсы централизованными. Пример: В компании Hewllett-Packard в каждом из более чем 50 подразделений был свой отдел закупок. Это обеспечивало быструю реакцию на возникновение потребн-тей и высокой кач-во обслуж-я, однако не позволяло реализовывать экономию на масштабах. В компании решили проблему, оставив отделы закупок в подразделениях и создав головное подразделение для их координации. У каждого отдела закупок есть доступ к базе данных общего пользования, где хранятся данные о поставщиках и качестве их поставок, и право самост-но размещать заказы.
Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов. Этот принцип рекомендует создавать связи между параллельными функциями и координировать соответствующие действия в процессе их совершения, а не по окончании. Коммуникационные сети, базы данных общего пользования и видеоконференции могут объединить независимые группы и обеспечить постоянную координацию.
Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс. Именно люди, исполняющие работу, должны принимать решения, а сам процесс иметь встроенный в него механизм контроля. Т.о. число слоёв упр-я можно сделать меньше, а организацию более плоской.
Фиксируйте инф-цию один раз - у источника. Пока информацию было трудно передавать, можно было собирать её повторно. Сегодня полученная инф-ция может быть занесена в базу данных к услугам всех, кому она может понадобиться.