23. Портфельный анализ.

Сущность стратегической бизнес-единицы. Содержание «портфеля стратегических бизнес-единиц» организации. Матричные методы портфельного анализа (матрица БКГ, матрица Мак-Кинзи).

Портфельный анализ фирмы включает в себя использование так называемых «классических схем» для анализа портфеля компании или «матриц анализа». Чаще всего экономистами «портфель» компании рассматривается как набор товаров (услуг), выпускаемых компанией или как совокупность важных подразделений фирмы. И, соответственно, при проведении подобного анализа, исследователи оперируют либо категорией «товар», либо категорией «подразделение» при использовании методики, предложенной школой позиционирования. Но при портфельном анализе можно оперировать и категорией «стратегической бизнес-единицы» (strategic business unit, SBE), и определять «портфель» предприятия или «корпоративный «портфель» как совокупность стратегических бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу. Стратегическая бизнес-единица – это относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение (если речь идет о дивизиональной организации), имеющее стратегическое значение для компании и имеющие права на производство и реализацию какого-либо вида продукции фирмы.

Дадим характеристику «классических» матричных схем портфельного анализа. Наиболее широко представлена в литературе по стратегическому менеджменту матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group growth – share matrix) – так называемая матрица БКГ или «портфельная матрица», предложенная специалистами школы позиционирования. Следует отметить, что в основе матрицы БКГ лежат 2 гипотезы:

• первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с издержками производства. Таким образом, согласно этой гипотезе, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам, и для него финансовые потоки максимальны;

• вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то стратегическая бизнес-единица не нуждается в значительном финансировании.

Соответственно, согласно подходу Бостонской консультационной группы, конкурентоспособное предприятие имеет очень низкие издержки благодаря росту объема производства (теория «кривой обучения») и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство (теория «кривой опыта»). Область стратегической деятельности соответствует сектору, в деятельности которого фирма принимает участие с одной или несколькими парами «товар-рынок». Матрица определяет роль каждой области стратегической деятельности по отношению к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относительный рыночный сегмент предприятия в данной области. То есть, матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждую из областей стратегической деятельности в зависимости от ее доли на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. Если Бостонская консультационная группа разрабатывала свою матрицу применительно к товару, то, оперируя категорией «стратегическая бизнес-единица», фирма может определить: какая стратегическая бизнес-единица играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, и какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются, при этом выделяют четыре стратегических сектора матрицы БКГ:

матрица БКГ отметим, что вывод, который следует из модели – это стратегическая необходимость наличия у компании сбалансированного портфеля бизнес-единиц фирмы, поскольку избыток стареющих бизнес-единиц («собак») указывает на опасность спада, даже, если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток же новых бизнес-единиц приводит к финансовым затруднениям.

Неслучайно, особое значение портфельного анализа определяют в предоставлении информации для принятия стратегических решений о том, у каких бизнес-единиц (товаров или подразделений) изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»), соответственно, какие отличительные компетенции компании развивать, а какие сокращать.

Мы считаем, что данная методика обладает рядом преимуществ:

• она стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждую бизнес-единицу, устанавливать для нее цели и перераспределять ресурсы;

• дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

• показывает, каковы способности каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, и каковы ее потребности в финансировании;

• стимулирует использование данных о состоянии внешней среды (в частности, состоянии отрасли);

• поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса, неслучайно, портфельный анализ чаще всего используется в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

Следует отметить, что подход БКГ не сложен, но, тем не менее, иногда на практике возникают проблемы с его применением: когда области деятельности недостаточно сконцентрированы, и если относительная рыночная доля не имеет особого значения или же, если конкуренция определяется техническими новшествами, данную матрицу использовать невозможно. Основную критику данной модели сводят к следующему:

• в матрице учитываются только 2 фактора из возможного набора факторов роста компании, причем гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима в основном в отраслях массового производства;

• позиция стратегической бизнес-единицы зависит от определения границ и масштабов рынка;

• возникают трудности с установлением порогового уровня доходности и момента прекращения инвестирования для принятия соответствующих решений;

• при проведении портфельного анализа на практике руководство предприятия может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в многопродуктовых компаниях иногда бывает трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса.

Следует отметить, что реакцией специалистов Бостонской консультационной группы на критику их матричной модели стала разработка модифицированной матрицы БКГ с использованием двух критериев – размеры конкурентных преимуществ (которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция)) и число способов реализации конкурентных преимуществ (равное числу стратегических подходов, используемых в отрасли). Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ. При этом в модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на 4 вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы. Такими видами деятельности являются:

- концентрированная деятельность (называемая также «объем») – у предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства).

- пат (бесперспективная конкурентная деятельность) – у предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ. Все производители отрасли независимо от их размера довольствуются низкой прибыльностью. Покупатели особо чувствительны к цене, поэтому возникает необходимость осуществления строгого контроля над издержками и поиска внешнего источника финансирования.

-фрагментация - к этой категории относятся виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, торговля драгоценностями, услуги ресторанов). У них может быть много источников конкурентных преимуществ, различие между фирмами заключается в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности: производствам, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать и производства, работающие «по заказу» (консалтинг, инжиниринг и др.), либо имеющим «кустарный» характер (реставрационные работы

- Специализация. По мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность ее преодолевается и отрасль становится специализированной, то есть, в ней доминирует малое число крупных компаний. Причем здесь проявляются оба эффекта – и масштаба (на всех стадиях производственного цикла), и эффекта дифференциации продукции (на заключительных стадиях производственного цикла).

Причем, если немодифицированная модель матрицы БКГ - это методика анализа, то модифицированная матрица БКГ – это в большей степени, набор конкретных возможных картин по результатам анализа среды фирмы имеющихся у нее конкурентных преимуществ, на основании которых необходимо принимать те или иные стратегические решения, то есть, здесь наиболее выражена по сравнению с другими методиками портфельного анализа ориентированность на внешнее окружение.

Другой методикой портфельного анализа является схема Артура Д. Литла (Arthur D. Little) (ADL/LC) с двумя переменными, отличными от переменных БКГ: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Таким образом, в основе данной модели лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы (LC – life cycle - жизненный цикл, в чем сходство и близость данной схемы к матрице к БКГ) и конкурентная позиция бизнеса (ведущая или доминирующая, сильная, благоприятная или заметная, прочная, слабая, нежизнеспособная – чаще всего данная позиция при анализе не рассматривается). Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу размерности 4Х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Причем, предлагается 24 варианта уточненных стратегий, что является уникальным, по-нашему мнению, вкладом фирмы Arthur D.Little в методику стратегического планирования. По существу, выбор одной из предложенных данной моделью стратегий – это шаг от стратегического к оперативному планированию.

Матрица АДЛ особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток, и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако механическое следование модели АДЛ не позволяет учесть такие возможные изменения, как “оживление” отрасли (когда зрелые отрасли превращаются в растущие). Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели АДЛ конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Таким образом, данная модель требует творческого обдуманного подхода к ее использованию.

Еще одной методикой портфельного анализа является матрица Мак-Кинзи (МК), называемая «экраном бизнеса» или «матрицей влияния прибыли на стратегию». Она была разработана специалистами консультационной группы фирмы McKincey по заказу корпорации «General Electric». Матрица состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли (переменными при этом являются параметры: объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность конкуренции и т.д.) и силе «конкурентной» позиции сектора стратегической деятельности фирмы (стратегической бизнес-единицы), в котором компетентность фирмы оценивается на основе ее относительной рыночной доли, ее осведомленности о рынке, конкурентоспособности ее цен, эффективности сбыта, качества и имиджа товара.

Наибольшее значение в данной матрице имеют угловые квадранты, поскольку промежуточные позиции достаточно трудно поддаются интерпретации (высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо средние оценки имеются по всем критериям). Среди имеющих значение позиций выделяются следующие альтернативы:

- инвестировать стратегическую бизнес-единицу, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать бизнес-единицу в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

- деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Матрица Мак-Кинзи представлена на рисунке.

Методическим приемом построения матрицы является использование метода взвешенных оценок факторов, и последующего позиционирования проранжированных на основе данного метода стратегических бизнес-единиц. Причем анализ корпоративного портфеля считается завершенным, когда его текущее состояние спроецировано в будущее. Для этого оценивается влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической бизне-единицы.В целом данная модель более совершенна (но в тоже время и более сложна), чем матрица БКГ – здесь учитывается большее число факторов, она не основывается на определенных гипотезах, а отражает конкретные ситуации и, она обладает большей гибкостью. Но и она обладает рядом недостатков: при ее использовании возникают трудности и сложность учета рыночных отношений в связи с большим количеством факторов, учитываемых при оценках (по мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение и комплексный анализ).